Sammenslåinger, eller fusjoner, kan være vanskelige prosesser hvor det er lett å trå feil. Men om dere lykkes kan en sammenslåing føre til store verdiutløsning. Så hva skal til for at en sammenslåing går bra?
I dette blogginnlegget tar vi deg gjennom hva en sammenslåing innebærer, hva utfordringene kan være ved en slik fusjon, hvilke konsekvenser en mindre vellykket integrasjon kan ha, og hvilke faser en vellykket sammenslåing bør gå gjennom.
Søkelyset her er satt på sammenslåinger i privat sektor med bakgrunn i et oppkjøp. Men mange av prinsippene her er prinsipper like relevante for offentlige sammenslåingsprosesser. Noen er av prosessene er like aktuelle for salgs- og oppsplittingsprosesser.
Oppkjøp- og sammenslåingsprosesser
Sammenslåinger (ofte kalt fusjon) og oppkjøp forekommer regelmessig i næringslivet. Konkurransetilsynet fikk 160 meldinger om sammenslåinger og oppkjøp i 2022. Dette er det høyeste registrerte antallet siden 20141.
Sterkere sammen
En sammenslåing gjennomføres når eierne konkluderer med at selskapene kan utvikle sine forretningsideer bedre sammen enn hver for seg. Mulige synergier kan gi kostnadsbesparelser, økt markedsadgang, kombinerte ressurser og andre fordeler som er med på å realisere gevinster.
Det offentlige har også sammenslåingsprosesser. Forskjellen er at grunnlaget for sammenslåing her ikke er oppkjøp, men politiske vedtak. For eksempel sammenslåing av kommuner og fylker. En rekke organisasjonsendringer i det offentlige har også innslag av sammenslåing. Blant annet ble Forsvarets logistikkorganisasjon etablert som en sammenslåing av forsvarsgrenvise forsyningskommandoer2.
LES OGSÅ: To elektrogrossister slås sammen - Et krevende IT-prosjekt
Fallgruver/konsekvenser ved dårlig integrasjon
Når selskaper fusjonerer er det viktig å innlemme virksomhetene nøye. Dessverre er det mange selskaper som ikke tar seg tid til å planlegge integrasjonsprosessen ordentlig. Utfallet blir to separate selskaper som ikke klarer å samarbeide effektivt. Dette kan føre til mye forvirring og frustrasjon blant ansatte, kunder og aksjonærer. Hvis de to selskapene ikke klarer å kommunisere og innpasse seg effektivt, kan det være svært vanskelig å få fusjonen til å lykkes.
Dårlig planlegging, kultursammenstøt og urealistiske forventninger er bare noen av de vanligste årsakene til fiasko i sammenslåinger. Hvis disse problemene ikke blir løst før en fusjon finner sted, er det sannsynlig at fusjonen ikke blir vellykket.
Integrasjon av teknologi og systemer
Ved fusjoner vil IT-systemer, prosesser og teknologiplattformer slås sammen for å optimalisere operasjoner og redusere kostnader. KPI-er utarbeides i fellesskap og følges opp i et felles IT-system.
Det er svært vanlig at selskaper har et ERP-system i bunn. Disse fungerer som en alt-i-ett-løsning, men oftest i kombinasjon med ‘best-of-breed'-systemer for spesialiserte funksjoner. ERP-systemene håndterer som regel kjernefunksjoner innenfor økonomi og regnskap. De er også sentrale i behandling av masterdata som kunder, leverandører, ansatte og produkter. Eksempler på ERP-systemer er IFS, SAP, Oracle ERP og Microsoft Dynamics 365.
For å sikre enhetlig styring er det ikke hensiktsmessig å operere med to separate ERP-systemer. Selskapene må også ta stilling til hvilke spesialløsninger de skal ha utenom. Det er sannsynlig at det ene selskapet for eksempel kan ha lagerstyringen i et spesialisert system, mens det andre selskapet har tilsvarende prosess ivaretatt i ERP-systemet. Selskapene må sammen finne ut hva ERP-systemet skal gjøre, og i hvilken grad de trenger spesialiserte løsninger.
De må også ta stilling til om løsningene skal være i skyen, eller om de ønsker å drifte dem selv. Hvis selskapene drifter dem selv må skal driftsmiljøene slås sammen.
Hva er utfordringene ved en sammenslåing?
Sammenslåinger har mange utfordringer. Selskapene har forskjellig bedriftskultur og organisering. ERP-systemene er ulike, og det er ofte parallelle systemer og kontorer eller butikker overfor kunder.
I en oppkjøpssituasjon er ofte tiden knapp. Det oppkjøpte selskapet må være ute av tidligere eiers systemer innen en avtalt dato, og det haster å bli ett selskap juridisk sett. Det er også kostbart å ha to separate ERP-systemer med lisenser og betingelser knyttet til ulike andre systemer over tid. I mange sammenslåingsprosjekter vil det derfor settes søkelys på å få selskapene slått sammen, mens de reelle synergiene først oppnås på et senere tidspunkt.
Et annet problem oppstår om mange medarbeidere sier opp i mangel på klare svar på deres kommende posisjoner i det sammenslåtte selskapet.
Enkelte problemstillinger er mer gjeldende i enkelte bransjer enn i andre. Grossistvirksomheter vil for eksempel være opptatt av å optimalisere logistikk- og forsyningskjeden, synkronisere funksjoner for kundeservice og håndtere eksisterende avtaler og samarbeidsforhold med leverandører, mens tjenestenæringer har ikke logistikk- og avtaleforhold på samme måte.
Hvordan går du da fram?
Integreringen av selskapene kan være en langvarig prosess som inneholder flere delprosjekter. Man må utvikle en prosjektplan som tar hensyn til de ulike fasene og aktivitetene som kreves for integrasjonen.
Siden selskapene først må sikre den finansielle transaksjonen og den juridiske sammenslåingen, må de tenke nøye gjennom hva som er mest kritisk. Veldig viktig er det å få opprettet en organisasjon til å styre sammenslåingen. I første omgang må denne organisasjonen prioritere hva som skal gjøres først, og opprette prosjekter for dette.
I en integrasjonssituasjon må selskapene videre utvikle en detaljert kommunikasjonsstrategi og plan for å håndtere de komplekse kommunikasjonsbehovene som oppstår når to organisasjoner slås sammen.
Hva er fasene i en sammenslåing?
Sammenslåingsprosjekter har typisk disse fasene:
Steg 1: Vurdering av sammenslåing og etablering av business case
Ved sammenslåing av selskapene vurderes flere faktorer. Utover de finansielle og konkurransemessige aspektene, ser man på hvilke muligheter det er for å oppnå synergier. Det etableres en business case for sammenslåingen basert på kost sammenlignet med nytten på kort og lang sikt. Vurdering av en sammenslåing er en kompleks prosess som krever grundig analyse og planlegging for å sikre at oppkjøpet blir vellykket og gir de ønskede fordelene. Det kan også være lurt å involvere eksperter som advokater, revisorer og rådgivere i denne prosessen for å sikre at alle aspekter blir nøye vurdert. Allerede under dette steget skal selskapene skissere integrasjonsorganisasjonen. Det er denne organisasjonen som skal gjennomføre sammenslåingen av selskapene.
Steg 2: Etablering av Integration backlog
Sammenslåing dreier seg om både prosesser, teknologi og organisasjon. Innenfor hvert av disse aspektene må integrasjonsorganisasjonen liste hvilke oppgaver som må gjøres. En god måte å gjøre dette på er gjennom å identifisere gap. Gap defineres som avviket mellom nåsituasjonen og fremtidig målbilde.
Gapene oppstår som følge av eksempelvis:
- Systemer som er utdaterte og må erstattes
- Integrasjoner som må etableres
- Nye systemer som kreves
- Prosesser som må justeres grunnet nye systemer
- Organisasjon som må endres grunnet sammenslåingen
Køen av oppgaver som må utføres kalles «Integration backlog», i motsetning til for produktutvikling hvor tilsvarende kalles «Product Backlog». En «Product Backlog» er knyttet til produktutvikling, mens «Integration Backlog» er rettet mot å administrere endringer og utfordringer knyttet til integrasjonen av forretningsprosesser, teknologi, organisasjon og kultur.
Som for product backlog må også Integration Backlog prioriteres. Det er en rekke faktorer som er med på å avgjøre rekkefølgen og prioritetene.
Etter at backlog er prioritert og rekkefølge er bestemt, må denne også dekomponeres i funksjoner og kapabiliteter. SAFe- rammeverket beskriver en mulig framgangsmåte for dette3.
LES OGSÅ: Hva er Scaled Agile Framework (SAFe®)?
Integration backlog holdes oppdatert ved å jevnlig sammenligne dagens situasjon med det som er ønsket. Husk at backlog aldri må være statisk. Behov og utvikling endres kontinuerlig. For å overleve må selskapene hele veien utvikle seg videre.
Steg 3: Prosjekter før juridisk sammenslåing
Prosjekter før juridisk sammenslåing dreier seg om de mest prioriterte gapene. Det er kritisk at det oppkjøpte selskapet kommer seg ut av tidligere eiers systemer. Blant annet er det nødvendig å gjennomføre carve-out av Microsoft-verktøyer, og etablere en felles teknologisk plattform. Selskapene må så raskt som mulig sikre at alle ansatte på tvers av selskapene kan jobbe sømløst med e-post, kalenderverktøyer, Teams, SharePoint og filstrukturer.
Noe som typisk vil være nødvendig å ta tak i er ERP-systemene. Det vil ikke være hensiktsmessig å fortsette med separate systemer for eksempelvis HR, regnskap, innkjøp og logistikk. Det oppkjøpte selskapet må sannsynligvis over på oppkjøpers ERP-system. Arbeidet med ERP fremstår dermed som et ordinært ERP-prosjekt med strømmer innenfor blant annet:
- Endringsledelse
- Systemutvikling
- Datautvikling og -migrering
- Opplæring
- Kommunikasjon
- Cutover / go-live
Forholdet til kundene vil stå sentralt i privat sektor. Derfor vil selskapene hele tiden gjøre avveininger på designvalg, hva man skal fortelle til kundene og på hvilket tidspunkt og hva som er tilstrekkelig for å sette i gang med nye prosesser. Av denne grunn er det også mest hensiktsmessig å jobbe smidig. Prosjektet må ha forankring i toppledelsen og hos eierne.
Steg 4: Prosjekter i etterkant av juridisk sammenslåing
Etter at selskapene juridisk er slått sammen er ennå ikke alle effektene og gevinstene tatt ut. Det er fortsatt muligheter for å utvikle seg. Dette arbeidet vil sannsynligvis fortsette i det uendelige, siden selskaper må forholde seg til omgivelsene som hele tiden er i endring.
En god tilnærming for å utvikle det sammenslåtte selskapet er Lean Six Sigma. Denne metoden tilbyr en verktøykasse for bruk i systematisk arbeid med å identifisere feil og utfordringer.
LES OGSÅ: Lean Six Sigma – forbedringsmetoden til smidige bedrifter
Lean Six Sigma gjennomføres i 5 faser, men disse er gjentakende for å oppnå kontinuerlig forbedring. De 5 fasene er «Definere, Måle, Analysere, Forbedre, Kontrollere», eller på engelsk «Define, Measure, Analyze, Improve, Control»
Definere:
I defineringsfasen beskriver du problemstillingen. Det etableres et klart og målbart mål for prosjektet, du forsøker å forstå kundekrav og identifiserer prosessområder som krever forbedring. Business caset for sammenslåingen gir informasjon om hva oppkjøper ønsket å få til. Verdikjedekartlegging (Value Stream Mapping) er et nyttig verktøy i denne fasen for å visualisere og forstå strømmen av verdiskapning gjennom prosessene. Slik kan teamet kartlegge og analysere hele verdistrømmen fra start til slutt i en prosess. Dette inkluderer identifisering av alle trinnene, aktivitetene, ventetidene, og hvilken verdi de legger til eller ikke legger til i sluttproduktet eller tjenesten. Ved å gjøre dette kan man identifisere områder der forbedringer er nødvendige for å redusere tid, kostnader eller ressurser, og dermed optimalisere verdistrømmen.
Måle:
I denne fasen samler vi inn data for å kvantifisere og forstå ytelsen til den nåværende prosessen. Dette er en kritisk fase for å etablere en faktabasert grunnlinje og identifisere områder som krever forbedring. I denne fasen kartlegger man prosessene ytterligere, og måler effektivitet ved disse. Det er også viktig å kartlegge variasjoner og trender. Målet er å skaffe en grundig forståelse av den nåværende situasjonen før selskapene går videre til å implementere forbedringer.
Analysere:
Problemet i den eksisterende prosessen identifiseres ved hjelp av datainnsamlingen. Fiskebeinsdiagrammer eller FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) kan være gode verktøyer for å få fram rotårsakene. Ved slutten av Analysere-fasen bør teamet ha en klar forståelse av hvorfor problemene oppstår og hvilke tiltak som kan tas for å adressere dem.
Forbedre:
I forbedringsfasen finner selskapene løsninger. Disse skal man teste og feilsikre før løsningene listes i en detaljert implementeringsplan.
Kontrollere:
Kontrollere-fasen setter søkelys på å opprettholde og forankre forbedringene i organisasjonen over tid. Dette innebærer implementering av kontrollsystemer og rutiner for å sikre at prosessytelsen forblir på det ønskede nivået.
1] https://konkurransetilsynet.no/auke-i-melde-fusjonar-og-oppkjop/
2] https://snl.no/Forsvarets_logistikkorganisasjon
3] https://v5.scaledagileframework.com/portfolio-backlog/
