Det er alltid behov for mer kompetanse i en IT-omstilling – og det er umulig å vite hva som trengs på forhånd. I de omstillingene med IT som jeg har vært med på, har det vært en kontinuerlig mangel på kompetanse. Det gjelder mange sider av omstillingen, enten det er teknologi, støtteverktøy, gevinster, arbeidsprosesser og -metoder, kultur, tjenesteinnhold, organisering eller ledelse.
Da jeg oppdaget kompetansemangelen opplevdes det som om det var noe feil eller mislykket med omstillingen. Kom det fra forberedelsene, planleggingen eller gjennomføringen? Var kilden til problemet manglende kompetansebudsjetter, kompetanse hos lederne eller var det noe helt annet som spilte inn?
Jeg kom frem til at svaret var ganske sammensatt. Her deler jeg noen vurderinger og forslag til hvordan utfordringen kan håndteres.
Hva betyr begrepet «kompetanse»?
Overskriften til denne bloggen kan virke som en drøy påstand, men jeg mener at den står seg. Før jeg går på inn på hvorfor, ønsker jeg å stoppe litt opp med selve begrepet «kompetanse».
Copilot svarer at: «I arbeidslivet er kompetanse ofte knyttet til ansattes kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger, og hvordan disse komponentene reflekterer arbeidsstyrkens kompetansenivå til enhver tid.»
Begrepet inneholder altså veldig mye forskjellig, både i bredde og dybde. Litt videre leting på nettet viser at det er mange måter å definere kompetanse på. Definisjonene ligner på hverandre, men er forskjellige. Jeg blir sittende igjen med et inntrykk av at det er vanskelig å enes om hva kompetanse er – ut over en generell overordnet beskrivelse. Innholdet i begrepet er mangetydig og dermed uklart. Vi har derfor et vanskelig utgangspunkt for å finne gode og konkrete svar på hva kompetansebehovet i en omstilling i realitet skal omfatte.
Hvorfor er det vanskelig å beskrive eksisterende kompetanse?
Tilbake til påstanden i overskriften. Hvorfor vil det alltid være behov for kompetanse, og hvorfor er det umulig å på forhånd vite spesifikt hva og når det trengs? Her er noen årsaker jeg har erfart:
- Organisasjoner er komplekse – det er mange typer kompetanse som trengs i en vellykket virksomhet. Disse kompetanseområdene henger tett sammen og kan være vanskelig å beskrive og skille.
- Mye kompetanse i en organisasjon er taus. Det vil si at den ikke eksplisitt er etterspurt, leid inn, ansatt eller gitt opplæring i. Den bare er der som en del av bedriftskulturen.
- Kompetanse er mye mer enn kunnskap, rutiner og fakta. Evnen til å håndtere følelser, relasjoner, kultur og holdninger er også en viktig del av bedriftens samlede kompetanse.
- Eksisterende kompetanse er tett knyttet til rollen, arbeidsoppgavene og posisjonen en enkelt ansatt har i organisasjonen. Det innebærer at for eksempel at «smidig kompetanse» vil bety helt forskjellige ting for en toppleder, prosjektleder eller programmerer.
LES OGSÅ: Taus kunnnskap: En skjult ressurs
Hvorfor er det enda mer vanskelig å beskrive kompetansen en trenger i fremtiden?
De ovennevnte punktene viser hvor vanskelig det er å gi en tydelig beskrivelse av organisasjonens eksisterende kompetanse. Hvis dette er en korrekt observasjon, kan en tenke seg hvor vanskelig det er i en IT-omstilling. Da skal en beskrive fremtidige kompetansebehov. Gjerne innenfor områder som organisasjonen ikke har noe særlig kompetanse på i dag.
Et eksempel: en skal gå fra linje-organisert drift av nettverksteknologi til programvarestyrt nettverk. I tillegg til helt ny teknologi skal ansatte lære programmeringsteknikker, en mengde nye IT-verktøy, arbeidsprosessene må endres og de skal få ny organisatorisk tilhørighet i tverrfaglige produktteam som må ledes og samarbeide med andre team på en helt ny måte. I tillegg må alle kompetanseområdene henge sammen og totalt sett være tilstrekkelig.
Veldig mange sider av den berørte organisasjonen blir påvirket og må endres. På et høynivå kan en beskrive de fremtidige kompetansebehovene, men konkrete kompetansebehov til de ansatte som er en del av endringen kan ikke komme før langt ute i endringsløpet. For å oppsummere litt, så har en altså et uklart utgangspunkt og skal bevege seg til et sted som er enda mye mer utydelig. Det er ikke mulig å bli tydelig på kompetansebehovene!
Hva er det med omstilling som kompliserer det å beskrive kompetansebehov?
Kompleksiteten knyttet til IT-omstilling og kompetansebehov slutter ikke her. Der i hvert fall tre viktige faktorer til som spiller inn og kompliserer. De er knyttet til selve naturen i en omstilling, nemlig alle endringene omstillingen innebærer:
- Gjennom en omstilling vil kompetansen en har om kompetansebehovene stadig være i utvikling. Som jeg skriver i eksempelet om programvarestyrt infrastruktur over, kan ikke kompetansebehovene defineres og dekkes før en faktisk setter teamene i gang til å levere. For å lære må en erfare.
- Kompetansebehovet er et bevegelig mål fordi de som har behovet endrer seg underveis i omstillingen. Medarbeiderne som er med i omstillingen vil under gjennomføringen forstå mer av sin egen tidligere kompetanse og bli kjent med seg selv på nye måter som vil øke dere mulighet til å beskrive hva de har behov for i fremtiden.
- Gjennom en omstilling vil opplevelsen av endringene i seg selv påvirke ens oppfatning av hva som kreves i fremtiden. Det ligger i menneskenes psykologi å reagere med motstand på endring. Det er forskjell på å vurdere kompetansebehov ut ifra usikkerhet og ubehag, enn hvis en opplever trygghet, forutsigbarhet og er sterk motivasjon for det som kommer.
Hvordan får vi gitt medarbeiderne all den kompetansen de trenger?
Omstillinger med IT er både ønskelige og nødvendige, så hvordan kan vi lykkes med kompetansehevningen?
Det å ta inn over seg det jeg har skrevet over er en forutsetning. Selvsagt skal vi planlegge, forberede og få med gode ressurser i omstillingen, men vi må vite at det er mye usikkerhet, uklarhet og ubesvarte spørsmål i store deler av omstillingsløpet. Prosjektet må forutsette dette og ha en gjennomføring der dette løses. Det kan ofte bli en ganske stor del av omstillingsprosjektet.
Her er noen gode erfaringer jeg har fått med meg på veien:
2 gode rammeverk og 1 nyttig faglig påfyll
- PRINCE2 har grunnprinsipper om å «lede i fase», «avviksledelse» og «fokus på produkter». Disse gir mulighet til å jobbe med kompetansehevning i bolker etter som det er mulig å beskrive behovene godt nok og tilpasset et ønsket og gjerne konkret nivå.
- PROSCI anbefales for god endringsledelse. Det er et velprøvd rammeverk. Få opplæring og tren på å bruke det – utfordringene jeg har beskrevet over gjelder også opplæring i det å lære seg god endringsledelse.
- Lær deg mer om psykologien knyttet menneskenes evne til å håndtere endring. To gode bøker som beskriver de viktigste temaene på en oversiktlig måte er «Effekt» og «Ubehag» av psykologene Bente Marie og Heidi Ihlen.
7 retningslinjer jeg har lært å følge i en omstilling
- Omstillingsprosjektet må kontinuerlig jobbe med kompetanseutfordringene.
All usikkerhet og uklarhet som er omtalt tidligere skal ikke være noen sovepute som gjør at du ikke skal fokusere på temaet. Sagt på en annen måte: kjemp for å få vite mest mulig hele tiden, men vit at det alltid vil være vesentlige mangler. - Å ha kjennskap til kompetansebehovene og dekke dem krever smidig gjennomføring! Smidig i denne sammenhengen betyr å handle og løse utfordringer kun når det er tilstrekkelig informasjon tilgjengelig. Denne informasjonen blir kjent etter hvert som omstillingen gjennomføres.
- Omstillinger oppleves ofte som uforutsigbare og uforståelige.
Derfor er det viktig å få de som omfattes av omstillingen til å identifisere seg med målet, noe overordnet som gir forståelse og mening for endringene. Ofte brukes gevinster i form av tall av forskjellige slag for å vise dette. Det er bra, men ikke tilstrekkelig, Lag et godt fremtidsbilde, en ledestjerne som alle kan feste blikket på. Noe som gir både forståelse og god magefølelse. - Hvis du ikke kan fortelle hva kompetansehevningen skal inneholde fortell når du vet hva den skal inneholde.
Eventuelt fortell når det vil foreligge en plan for å identifisere hva det skal gis kompetansehevning i. Finn en god balanse mellom «hva» og «når». - Involver de som skal få kompetansehevningen i arbeidet med å identifisere behovet og la dem påvirke hvordan det skal dekkes.
Prosjektet og representanter for organisasjonen som er i omstilling kan beskrive behov på et overordnet plan og utforme opplæringstiltak, men kun den enkelte medarbeider kan vite hva de konkret trenger for å mestre nye arbeidsoppgaver. - Planlegg og gjennomfør kompetansehevning på flere felt samtidig.
Tenk helhet når du jobber med tiltak. Gjennomfør både kurs, praktisk trening i bruk og kulturbygging på en gang. Dette kan være utfordrende, men er nødvendig. I eksemplet med overgang til programvarestyrt nettverk synes jeg dette blir veldig tydelig fordi alle kompetanseområdene henger så tett sammen og er avhengige av hverandre. - Den naturlige motstanden mot endringer som jeg har nevnt tidligere, gir seg ofte utslag i en følelse av ubehag.
Ubehaget er gjerne knyttet til opplevelse av manglende trygghet – eller manglende forutsigbarhet i jobbsituasjonen. I en omstilling kan det virke som et hinder for å lykkes. Jeg velger å heller se på ubehaget som en mekanisme for å sikre kvalitet i resultatet. Det kritiske og granskende bidraget som motstanden kan gi på en omstilling kan sikre en grundighet og kvalitet i løsningene som både gir gode løsninger og grunnlag for en ny trygg arbeidshverdag.
Referanser:
- (sitert av Copilot) Definisjon av kompetanse – NOU 2018:2, Fremtidige kompetansebehov I— Kunnskapsgrunnlaget
- PRINCE2 2017
- PROSCI – The global leader in change management solutions
- «Effekt, falske smil og ekte ørefiker: en bok om kommunikasjon og teambygging» (1997) og «Ubehag: Om hvordan vanskelige følelser kan gi gode relasjoner» (2014) av Bente Marie og Heidi Ihlen
