Tradisjonelt styrte organisasjoner søker effektivitet i relativt stabile og forutsigbare omgivelser. Smidige organisasjoner søker effektivitet i det dynamiske og uforutsigbare, bla. gjennom å være fleksible og tilpasningsdyktige. Men må disse hensynene egentlig stå i motstrid til hverandre? Og hvilke problemer dukker opp hvis man ikke finner en enhetlig tilnærming som er fornuftig for hvordan organisasjonen skal fungere?
Smidig organisering og arbeidsmåte er et svar på omgivelser preget av kompleksitet, usikkerhet og endring. Det å være smidig er imidlertid ikke et mål i seg selv. Man velger å være smidig fordi omgivelsene og organisasjonens utfordringer krever det.
Hva er forskjellen mellom en smidig og en tradisjonelt styrt organisasjon?
De fleste bedrifter styrer deler av organisasjonen smidig, og andre deler styrt mer tradisjonelt. En smidig organisasjon kjennetegnes ved at den kan håndtere rask og kontinuerlig endring. Den er fleksibel, eksperimentell og nyskapende.. Den lærer av erfaringer og tør å ta sjansen på å mislykkes. Ledelsesstrukturen er relativt flat og ledelseskultur tilpasset økt autonomi i organisasjonen, typisk med såkalt selvstyrende team.
En tradisjonelt styrt organisasjon har en hierarkisk ledelsesstruktur. Variasjon ses ikke på som noe positivt. Av denne grunn håndteres endringer med forsiktighet, og ses innimellom på som en trussel. Vesentlige feil blir gjennomgått og analysert; retningslinjer og prosedyrer er justert for å forhindre ytterligere feil av samme type.
Hvilke problemer kan oppstå hvis organisasjonen ikke er smidig?
I tre ord: motstand mot endring. I artikkelen «The big idea: Accelerate» [1] diskuterer Kotter de grunnleggende strukturene og prosessene i en organisasjon, og setter så disse opp mot dagens omgivelser preget av volatilitet, usikkerhet, kompleksitet og tvetydighet (forkortet VUCA på engelsk). Kotter sier at de største utfordringene er å være konkurransedyktig i disse omgivelsene.
Eringa et al [2] beskriver at beslutningstakingsprosessen i en tradisjonelt styrt organisasjon er for tung og langsom. Den hierarkiske ledelsesstrukturen medfører at ledere er motvillige til å ta sjanser uten tillatelse fra overordnede. Dette fører i sin tur til en iboende risikoaversjon mot endringer, og at de ansatte holder fast ved vanene sine. Videre finner ofte tradisjonelle organisasjoner måter å redusere smidigheten til sine "smidige" team ved å kreve tilpasning til tradisjonelle beslutnings- og organisasjonsstrukturer. Ved å gjøre dette lammer de teamenes evner til å reagere raskt på ny informasjon, og hindrer dem i å oppnå fordelene med smidig organisering.
Det er ofte vanskeligere å gjøre endringer i de tradisjonelt styrte organisasjonene, nettopp fordi strukturene i seg selv virker hemmende.
Må hele bedriften være smidig?
Tradisjonell hierarkisk struktur har fordeler i mange sammenhenger. En slik modell er effektiv der den fungerer godt, da særlig i prosesser som er gjentagende, godt kjent og ikke gjenstand for mye endring. For eksempel er tverrfaglige smidige team neppe det første man vil tenke på for å organisere en gruppe mennesker som uavhengige av hverandre utfører transportoppdrag, saksbehandling, serieproduksjon el.
Kotter kalte strukturene og prosessene for organisasjonens «operativsystem». Han argumenterer for at man både trenger prosesser for kontinuerlig drift og prosesser som støtter smidighet, hurtighet og kreativitet. Rammeverket SAFe har også inkorporert "dual operating system" som en driftsmodell for å hjelpe bedrifter med å konkurrere i den digitale tidsalderen [3]. De to operativsystemene kalles «nettverk» og «hierarki».
LES OGSÅ: Hvem passer Scaled Agile Framework for? og Slik jobber du iterativt i henhold til AgileSHIFT
Rammeverket AgileSHIFT skiller mellom å drive organisasjonen for å levere verdi til kunde i dag, og å endre den [4]. Det samme skillet fremhever SAFe rammeverket, ved å tydelig skille mellom «Development Value Streams» og «Operational Value Streams».
Et utdatert skille mellom de som «driver» og de som «endrer»
En vanlig tilnærming er å ha et tydelig skille i organisasjonen mellom de som driver og de som endrer, De som endrer organisasjonen, er også de som utvikler den. De analyserer dagens status og beskriver hvordan arbeidet kan gjøres mer effektivt. De som driver organisasjonen jobber med daglig arbeid, og har lite tid eller behov for å tenke på endringer. De som endrer organisasjonen har ikke ansvar for driften, og må forsøke å få overbevist de som driver om at endringen må gjennomføres. Manglende eierskap hos dem som «mottar» endringen er en hovedgrunn til at transformasjoner tar lang tid. Et slikt tydelig skille er derfor en utdatert modell, og kan utgjøre en stor risiko for organisasjoner i markeder og sektorer som står overfor endringer i et akselererende tempo.
AgileSHIFT beskriver at man ikke kan skille funksjonene fra hverandre. I denne tilnærmingen er alle ansvarlige for å sikre at verdien leveres, og for å identifisere, planlegge og gjennomføre endringer for å levere verdien. Altså er alle i organisasjonen endringsagenter.
Storskala organisasjonsendringer bør fortsatt styres av spesialister på transformasjonsendringer (som programledere og forretningsendringsledere), men de bør støttes av enkeltpersoner og team som kan identifisere og gjennomføre på lokalt nivå. For å lykkes må hele kulturen omfavne endring.
Er smidige metoder egnet til alt?
Cynefin-rammeverket [5] beskriver en tilnærming til å takle komplekse problemer og situasjoner ved å forstå og tilpasse seg ulike kontekster. I denne sammenhengen kan oppgaver som skal utføres deles inn i fire forskjellige domener i henhold til Cynefin-rammeverket: enkle, kompliserte, komplekse og kaotiske.
Kilde: https://scrummaster.no/2014/cynefin-for-beslutningsstotte/
Her er noen generelle retningslinjer for hvordan man kan håndtere opplagte arbeidsoppgaver i henhold til de fire domenene:
1. Enkle / opplagte oppgaver: Rutineoppgaver som er godt forstått og som kan gjentas uten problemer. De beste metodene for å utføre slike oppgaver er ofte standardiserte og velprøvde prosedyrer og rutiner. Her kan man følge tydelige retningslinjer og prosedyrer for å sikre at oppgavene utføres på en effektiv og konsistent måte.
2. Kompliserte oppgaver: Oppgaver som krever ekspertise eller spesialkompetanse for å løse. Løsningene kan være mange, og det er ofte nødvendig å bruke analytiske og kritiske tenkemåter for å håndtere dem. Her kan man bruke data, eksperimenter og simuleringer for å komme fram til den beste løsningen. Det gir ofte verdi å bruke tid på å analysere og forstå, eller utrede, kompliserte sammenhenger.
3. Komplekse oppgaver: Oppgaver som er svært avhengig av kontekst og som krever kreativitet, innovasjon og åpenhet for alternative løsninger. Her er det ikke alltid klart hva som må gjøres, og det kan være nødvendig å eksperimentere og utforske ulike tilnærminger. Dette kan gjøres gjennom samarbeid, dialog og refleksjon.
4. Kaotiske oppgaver: uventede hendelser som brann, krig og alvorlige omdømmeforhold for bedriften er eksempel på kaotiske situasjoner. Det kan også være nye, innovative produkter som er umulig å vite om vil slå an. Her er det nødvendig å ta raske avgjørelser for å stabilisere situasjonen. Man kan bruke improvisasjon for å håndtere situasjonen og gjenopprette orden.
Det er viktig å merke seg det kan være variasjoner og nyanser i de enkelte situasjonene som man må ta hensyn til. Det kan være nødvendig å bruke en kombinasjon av tilnærminger og teknikker for å håndtere en oppgave effektivt og tilfredsstillende.
Økt automatisering krever smidige ferdigheter
Oppgaver automatiseres i økende grad. Med fremveksten av ny teknologi som kunstig intelligens, roboter og maskinlæring, blir flere og flere oppgaver som tidligere var manuelle nå utført av maskiner og datamaskiner. Selv om automatisering av enkle oppgaver kan føre til at noen arbeidsområder og stillinger blir overflødige, kan det også åpne for nye muligheter og arbeidsområder. Når oppgaver som automatisert kan det frigjøre tid og ressurser til å sette søkelys på mer kreative og komplekse oppgaver som krever menneskelig ekspertise og erfaring. Overlevelse i den digitale tidsalderen krever derfor kontinuerlig forbedring av smidighet og ferdigheter i hele organisasjonen.
Smidighet i komplekse prosjekter
Prosjekter tilhører ofte domenene komplekse og kompliserte i henhold til Cynefin-rammeverket. Kompliserte prosjekter er vanligvis godt definert, har klare mål og krav, og det finnes ofte bestemte prosedyrer og teknologier som kan brukes til å løse dem. Disse prosjektene krever ofte spesialkompetanse, ekspertise og analytisk tenkning for å løse dem på en effektiv måte. Eksempler på denne type prosjekter er byggeprosjekter. For denne type prosjekter kan fossefallsmetodikk være godt egnet, spesielt hvis det er behov for en mer systematisk og kontrollert tilnærming.
Komplekse prosjekter er derimot ofte mindre strukturerte og mindre forutsigbare. Disse prosjektene involverer ofte flere interessenter og kan ha flere mulige løsninger, og det kan være vanskelig å forutsi resultatene av ulike tiltak. De krever ofte en kreativ og eksperimentell tilnærming, og det kan være nødvendig å samarbeide med interessenter for å utvikle en felles forståelse av problemene og mulige løsninger. For denne type prosjekter er vanligvis smidig metodikk godt egnet.
Et avhengighetsforhold mellom det trygge og det uforutsigbare
De to operativsystemene («nettverket» og «hierarkiet») er to halvdeler av samme helhet [3]. Hver av disse er ansvarlige overfor det andre, og har mandat til å øke smidigheten, reaksjonsevnen, og redusere «time to market». Til sammen skal de levere ekte forretningssmidighet og sikre at organisasjonen overlever og trives i den nye digitale tidsalderen.
Støttefunksjoner verdsetter ofte stabilitet og likevekt i organisasjonen. Denne holdningen vil blokkere for de delene av organisasjonen som søker å bli mer smidige. Hvor godt nettverket og hierarkiet samarbeider og støtter hverandre er avgjørende organisasjonens suksess. De to systemene må være balanserte og fungere sammen, ikke konkurrere med og undergrave hverandre. I deres gjensidige avhengighetsforhold kan ingen av dem lykkes uten støtte fra den andre.
Vi trenger begge deler – men begge må tilpasse seg virkeligheten
En ikke-smidig organisasjon holder ofte ved dagens prosesser, og vil ikke lett kunne tilpasse seg endringer i omgivelsene. Et smidig team vil i en tradisjonelt styrt organisasjon måtte forholde seg til prosesser som reduserer smidigheten.
Det er ulike arbeidsoppgaver som gjennomføres i en bedrift, og enkelte av disse bør ikke gjennomføres ved hjelp av smidig metodikk. Men smidig tankesett, verdier og prinsipper er allikevel viktig og sammenfallende med det som i dag er anerkjent som god ledelse i den verden vi lever i. Enkle oppgaver vil i større og større grad bli automatisert for å frigjøre kapasitet til endring. Mer kompliserte oppgaver, som for eksempel bygging av en bro, vil bli gjennomført ved hjelp av fossefallsmetodikk i produktutviklingen. Generelt blir stadig flere komplekse oppgaver, og da er smidig metodikk godt egnet.
Samtidig bør hele organisasjonen betraktes som én enhet. For at organisasjonen skal prestere godt og med hurtighet og smidighet, bør alle elementer i den enheten være på linje og gjensidig forsterkende. Denne tilpasningen vil skape et miljø der smidighet effektivt kan bygges inn.
[1] Kotter, John P. Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press, 2012.
[2] Eringa et al (2022): The Professional Agile Leader: The Leader's Journey Toward Growing Mature Agile Teams and Organizations (The Professional Scrum Series), Addison-Wesley Professional
[3] Safe, Balancing the Dual Operating System, publisert her: https://scaledagileframework.com/advanced-topic-balancing-the-dual-operating-system/ (sist oppdatert 7 mars 2023)
[4] Axelos, A Guide to AgileSHIFT, 2018.
[5] Cynefin for beslutningsstøtte og ledelse, publisert her: https://scrummaster.no/2014/cynefin-for-beslutningsstotte/
