Kunde-leverandørpartnerskap – illusjon eller mulighet?

Gevinstplanlegging og -realisering Samhandling og teamarbeid Anskaffelser

9 min. lesning

I løpet av de senere år er det blitt stadig vanligere å prate om partnerskap som en effektiv samarbeidsform mellom kunde og leverandør. I prosjekter som gjennomføres i henhold til smidig metodikk kan denne leveranseformen være godt egnet siden den i større grad legger vekt på hva som skal oppnås med leveransen, altså resultatene og gevinstene, fremfor selve leveransen og hvordan leveransen skal gjennomføres. Slike partnerskap kan imidlertid være krevende.

I dette innlegget vil vi derfor se på når denne leveranseformen er egnet og hva som kreves for at den skal fungere.

I et partnerskap deler kunden og leverandøren risikoen for effektene av leveransene

Kunde-leverandørpartnerskap kan ta ulike former og det er stor bredde i forståelsen av hva dette egentlig er. I denne artikkelen forstår vi et partnerskap mellom en kunde og en leverandør som et leveranseforhold der leverandøren gjøres medansvarlig for at kunden oppnår de ønskede effektene eller gevinstene av leverandørens leveranser, og at begge parter bærer risikoen knyttet til at gevinstene oppnås. Dette skiller seg fra et vanlig kunde-leverandørforhold der leveransene gjerne er transaksjonsbaserte og der det er kunden som er ansvarlig for at man oppnår de ønskede effektene av leveransen.

Et eksempel på en leveranse der partene deler risikoen for effektene av leveransen er tjenesteutsetting ("outsourcing") av driften av en virksomhets IKT-infrastruktur. I en slik leveranse er vederlaget til leverandøren avhengig av at kundens IKT-infrastruktur fungerer som ønsket til enhver tid. Mye feil og sen feilretting, altså lav kvalitet på leverandørens tjenester, gir lavere vederlag til leverandøren.

I dette eksemplet kan leverandørens vederlag også knyttes til reduksjon av kundens IKT driftskostnader. Dersom leverandøren etablerer løsninger som bidrar til å redusere kundens driftskostnader, premieres leverandøren for dette. Slike løsninger kan f.eks. være ulike driftsverktøy eller prosessforbedringer. Leverandørens vederlag er altså her avhengig av effektene av de leveransene som ytes, ikke transaksjonene i leveransene. Med andre ord er leverandørens risiko knyttet til kvaliteten på egne tjenester. Han får ikke betalt, eller dårligere betalt, dersom tjenestene han leverer ikke gir de ønskede gevinstene for kunden. Gevinstene her er høy tilgjengelighet på kundens IKT-infrastruktur og en reduksjon i kundens driftskostnader.


Hold deg oppdatert på hva som skjer i smidigverden - abonner på smidigbloggen.


For at leverandøren skal kunne påta seg risiko, må han gis kontroll med, og styring over, hvordan driftstjenestene produseres og leveres. Da kan han kontrollere risikoen, og dermed egen kompensasjon. Kundens risiko er at han må gi fra seg ansvaret og kontrollen med hvordan driften blir utført, altså for transaksjonene. I dette ligger også fordelen med slike partnerskap; leverandøren stimuleres til og gis mulighet til fullt ut å utnytte sin kompetanse, kapasitet og innovasjonsevne til å forbedre og effektivisere transaksjonene og dermed maksimere gevinstene både for leverandøren og kunden.

Hvis leverandøren har bedre kompetanse, kapasitet og innovasjonsevne enn kunden, og hvis begge parter lykkes med å etablere en samarbeidsmodell med reell risikodeling, vil et partnerskap kunne være mer fordelaktig for kunden enn en transaksjonsbasert leveranse- og kompensasjonsmodell.

Et partnerskap har både strategiske og operative fordeler

Det finnes mange grunner til at man kan ønsker å etablere en partnerskapsmodell med leverandøren:

  • Strategisk prioritering. Kunden har ikke selv mulighet til å produsere de aktuelle leveransene og er derfor avhengig av en partner for dette. Dette kan skyldes at kunden selv ikke har den nødvendige kapasiteten og kompetansen for effektiv produksjon av disse leveransene. Der kan også være andre begrensende forhold, f.eks. patentbeskyttelse.
  • Bedre utnyttelse av leverandørens kompetanse og kapasitet. Når leverandøren har større frihet, kontroll og styring over hvordan leveransene gjennomføres, får han også mulighet til å utnytte sin kompetanse og kapasitet best mulig til å finne de beste løsningene for kunden og for seg selv. Risikoen og incentivene som følger med, motiverer og er en drivkraft for leverandøren til å finne de beste løsningene til enhver tid.
  • Forutsigbare resultater/gevinster. For kunden vil det normalt være viktigere hva han oppnår med leverandørens produkter og tjenester enn produktene og tjenestene i seg selv. Siden både kunden og leverandørens incentiver er knyttet til resultatene av leveransene, kan en partnerskapsmodell derfor gi kunden større forutsigbarhet og redusere usikkerhet i forhold til gevinstene kunden ønsker å oppnå.
  • Fleksibilitet. I en partnerskapsmodell reguleres resultatene og effektene av leveransen, fremfor leveransene i seg selv. Leveransene er ikke i like stor grad detaljregulert, noe som kan gjøre det enklere å gjøre endringer og tilpasninger underveis i leveransene. Forutsetningen er selvfølgelig at disse endringene ikke forringer de ønskede effektene av leveransen.
  • Frigjør ressurser. Leveranser som er egnet for partnerskap, f.eks. tjenesteutsetting av driftstjenester i eksemplet over, er ofte også egnet for å frigjøre ressurser i kundens egen organisasjon. Dette forenkler kundens virksomhet, gir større fleksibilitet og mulighet til å fokusere oppgaver og funksjoner.

Alle disse forholdene gjør en leveransemodell utformet som et partnerskap mellom kunden og leverandøren attraktiv. Mindre attraktiv blir det ikke av at en slik modell tilsynelatende også vil gi en raskere anskaffelsesprosess idet det kan være mindre tidkrevende å utarbeide og evaluere prestasjonskrav fremfor detaljerte kravspesifikasjoner for det som skal anskaffes.

Partnerskap er en krevende samarbeidsform

Et partnerskap mellom kunde og leverandør trenger grundige forberedelser og kontinuerlig arbeid for å etablere og opprettholde en effektiv samarbeidsrelasjon som baseres på stor grad av tillit. Det kan dermed være krevende å etablere et velfungerende partnerskap mellom kunde og leverandør.

Det er mange eksempler på vellykkede leveranser basert på en partnerskapsmodell. Ikke minst gjelder dette offentlige infrastrukturprosjekter som gjennomføres som såkalte offentlig-privat-samarbeid (OPS). Det er imidlertid også mange eksempler på at slike partnerskap ikke har gitt de ønskede resultatene. Ikke sjelden skyldes dette at kunden har en naiv tiltro til at partneren, dvs. leverandøren, betingelsesløst og til felles beste vil hjelpe til om man støter på problemer eller utfordringer i leveranseprosessen. Man glemmer at leverandøren, og for den saks skyld også kunden, også i slike modeller primært søker å nå egne forretningsmessige og kommersielle mål. Det er med andre ord viktig å aldri glemme at en slik partnerskapsmodell også er en forretningsmessig relasjon, ikke et «kameratskap».

Partnerskap slik vi bruker begrepet her, krever en viss modenhet både av leverandøren og kunden. Partnerskap er i langt større grad et reelt samarbeid mellom to parter der begge parter har som målsetning å skape verdi for både seg selv og for hverandre. Det kreves relasjonskompetanse og -evne hos begge parter for å etablere og vedlikeholde den nødvendige tilliten, og det kreves en sunn forretningsmessig forståelse og holdning for å forstå og bære risikoen (og gevinstene) i modellen. Dette er ofte sammenfallende med profilen vi finner i øverste, høyre kvadrant i Lavergnes innkjøpsmatrise.

Lavergnes innkjøpsmatrise

Et vellykket partnerskap krever felles virkelighetsforståelse og avklarte forventninger

Tillit er en forutsetning for et velfungerende partnerskap. For å etablere og opprettholde gjensidig tillit må partene ha felles virkelighetsforståelse og forventninger som er avklart mellom partene på forhånd. Ikke minst må partene være ærlige med hverandre.

Der kunde-leverandørpartnerskap ikke har fungert som forventet, er vår erfaring at man har latt for mye være usagt i forberedelsene og utformingen av partnerskapet og i det tilhørende avtaleunderlaget. Man har ikke vært grundige nok, og i mange tilfeller heller ikke ærlige nok, i utarbeidelsen og den gjensidige forankringen av en felles virkelighetsforståelse og felles forventninger. Kort sagt har ikke partene gjort en god nok jobb med å utarbeide grunnlaget for et robust partnerskap.

Mye av suksesskriteriene for et godt og robust partnerskap ligger i å definere følgende:

  • Intensjon og målsetning, dvs. hvilke effekter/gevinster skal oppnås med leveransene. For kunden sin del må disse effektene/gevinstene være i tråd med og understøtte virksomhetens forretningsstrategi.
  • Forretningsmodell («business case») for leveransen, dvs. grunnlaget for å forstå og fordele risikoen i leveransen. Denne forståelsen er igjen grunnlaget for å konstruere en god kompensasjonsmodell.
  • Leveransespesifikasjon og -mål, dvs. tydelig spesifikasjon av de effektene/gevinstene som skal oppnås med leveransene og hvordan disse skal måles og etterprøves. Det er effektene og gevinstene man betaler for, og disse må derfor være tydelig definert og det må være praktisk mulig å verifisere at de blir levert.
  • Kompensasjonsmodell, dvs. vederlagene og vederlagsmodellen for leverandørens leveranser. Disse bør være balanserte og ikke oppfattes som urimelige av en av partene. De må være tilpasset risikoen partene påtar seg. Kompensasjonsmodellen må også være forutsigbar for begge parter og ha mekanismer for å håndtere endringer i avtaleperioden (f.eks. omfangsendringer).
  • Samarbeidsmodell, dvs. hvordan, med hvem og over hvilke grensesnitt partene skal samhandle for å styre og kontrollere leveransene. Her bør kunden være forsiktig med å involvere seg i hvordan leverandøren gjennomfører leveransene. For stor involvering fra kunden kan medføre en ansvars- og risikoforskyvning over til kunden. Kunden må allikevel legge til rette for effektiv samhandling mellom leverandøren og tredjeparter som kunden selv er ansvarlig for.

Der leveransene innebærer tjenesteutsetting av funksjoner hos kunden, er det viktig å involvere de fagmiljøene som påvirkes av denne tjenesteutsettingen og forankre tjenesteutsettingen hos disse. Dette er nødvendig for å finne gode løsninger for de som påvirkes, og det er viktig for å utnytte deres kompetanse i utformingen av leveranseforholdet. Ikke minst er forankring i disse miljøene viktig for å unngå motstand i organisasjonen under gjennomføring av leveransene.

En robust partneravtale innebærer altså ikke nødvendigvis en enklere anskaffelsesprosess enn for en tradisjonell transaksjonsbasert leveranseavtale. Nøkkelen til suksess ligger også for slike avtaler og relasjoner i skikkelig og grundig forarbeid og planlegging.

Takk til Per Olaf Kalsheim som har bidratt med utformingen av dette blogginnlegget.

New Call-to-action


Tom-Bertil Smeby er senior manager i divisjon Digital i Metier. Han har lang erfaring med forretningsutvikling og virksomhetsetablering innenfor telekom og IT, bl.a. fra Ericsson, Telenor, Teleplan og Nexia. Han har vært direktør i Teleplan (markedsområde telekom), teknisk direktør i teleoperatøren Ventelo og innkjøpssjef (‘head of sourcing’) i Telenor Sverige og Telenor India. Han har lang erfaring med etablering og gjennomføring av større utstyrs- og tjenesteavtaler innen IKT, både med nasjonale og multinasjonale leverandører. Tom-Bertil er utdannet sivilingeniør teleteknikk ved NTNU og bedriftsøkonom ved BI. Karl Martin Karlsen er Business Director i divisjon Digital i Metier. Karl Martin har lang erfaring med etablering og forbedring av Innkjøp og logistikk organisasjoner. Han har gjennomført flere valg og implementeringsprosjekt av innkjøpsløsninger, som feks Ivalua, Coupa og SAP Ariba. Karl Martin har vært ansatt 12 år i Deloitte og har innehatt lederstillinger i bla Aibel, Technip, Techdata og Reinertsen. Karl Martin har arbeidet i mange år med Karbonfangst og Bærekraft.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

10 råd om realisering av gevinster i en smidig verden

Smidige metoder har ført til store endringer for hvordan prosjekter gjennomføres. Ofte blir ikke utviklingen lenger organisert som prosjekter. Når fossefallsmetoden ikke blir brukt, endres også metoden for gevinstrealisering. Smidig produktutvikling fokuserer på kontinuerlig verdiproduksjon i stedet for store utrullinger. Gevinster kan realiseres gradvis, og man kan tidlig se verdi av innsatsen. Men gevinstrealiseringen skjer sjelden av seg selv når ny funksjonalitet er satt i produksjon. Det krever målrettet arbeid og bevisst oppfølging fra ledere og gevinstansvarlige.   I dette blogginnlegget gir vi deg 10 råd om hvordan du lykkes med realisering av gevinster i en smidig verden.

Gevinstplanen er din trygghet når prosjektets resultat utfordres av omgivelsene

Hvem har ikke gått i fellen og tenkt at «gevinster kommer av seg selv» eller «gevinster, det er noe linjeorganisasjonen får ta seg av!»? Det er lett å tenke slik i en hektisk oppstart av et prosjekt, men dette kan skape merarbeid for deg som prosjektleder om ikke gevinstene settes søkelys på allerede fra starten. Gevinster skal bidra til å synliggjøre prosjektets sluttresultat så dette vil mange være opptatt av gjennom hele prosjektets levetid. I dette innlegget er målet å vise hvordan du som prosjektleder kan skape kontroll på gevinstarbeidet tidlig i ditt prosjekt. Følger du denne veiledningen vil du være i bedre stand til å svare dersom det stilles spørsmål om nytten og verdien av nettopp ditt prosjekt. Prosjektarbeidet blir gjerne lettere, og til og med mer givende. Samtidig bidrar du til at selve begrunnelsen for å gjennomføre prosjektet eller endringen blir oppnådd.