Agilometeret - hvor smidig kan et prosjekt være?

Smidige metoder PRINCE2 Agile®

5 min. lesning

Mange prosjekter vil følge smidigtrenden for raskere å kunne tilpasse seg endringer. Konsekvensen kan bli at mange hopper rett på uten å gjøre nødvendige vurderinger av hva som kjennetegner hvert enkelt prosjekt og hva som må være tilrettelagt for å kunne jobbe smidig.

I dette blogginnlegget ser vi på hvor smidig et prosjekt bør være og hvordan man kan vurdere det ved bruk av et smidig Agilometer fra PRINCE2 Agile.

Har smidig blitt et må-krav?

Vi erfarer at spørsmålet om man kjører smidig eller ikke ofte blir definert som et spørsmål man svarer ja eller nei på. Vår holdning er at det mer er et spørsmål om hvor mye og hvordan.

LES OGSÅ: Hva er PRINCE2s agilometer

Våre holdninger baserer seg på det smidige manifest og det å optimalisere prosessen for realisering av forretningsprosesser gjennom softwareutvikling, samt vilje til kontinuerlig forbedring. En metodikk kan aldri tas «rett ut av boka», den må tilpasses det enkelte prosjekt og dets forutsetninger og prosjektomgivelser, ønsket prosjektkultur, samt operasjonalisering av metodikken.

En smidig tilnærming med klare rammer for utviklingen

Smidig omfatter en rekke rammeverk som f.eks. Scrum, Kanban, Lean o.l. Felles for disse er at de er rammeverk som består av en sammensetning av definert adferd, konsepter og teknikker som anses å være en del av den smidige måten å jobbe på. Innholdet i disse rammeverkene må ikke kun benyttes i smidige prosjekter, rammeverkene kan også tilpasses, helt eller delvis, til bruk i vannfallsprosjekter.

LES OGSÅ: Kanban eller Scrum?

Erfaringen vår fra et stort offentlig moderniseringsprosjekt, er at smidig var et verktøy for å nå prosjektets mål for gevinster, kostnad, omfang og tid, samt ga muligheten til å styre på usikkerhet.

Bruk av det smidige Agilometer fra PRINCE2 Agile

Det er ikke et motsetningsforhold mellom smidig tilnærming og det å ha klare rammer for utviklingen. Måten vi implementerte smidig på ble basert på erfaringer fra forskjellige prosjekter, både innenfor privat og offentlig sektor, hvor smidig hadde hatt positive effekter både på organisasjonen og resultater.

Et prosjekts smidige tilnærming må ta hensyn til prosjektets rammebetingelser. I den anledning benyttet vi et vurderingsverktøy som veiledning for å innhente informasjon om hvor smidig prosjektet kunne være. Hensikten med å benytte vurderingsverktøyet var å få indikasjoner og veiledning om risiko og fordeler fra ulike smidig perspektiver.


Les mer om PRINCE2 Agile - rammeverket som lærer deg hvordan du bruker smidige  metoder i kombinasjon med PRINCE2.


Vurderingsverktøyet var fra PRINCE2 Agile og kalles «Agilometer». Agilometeret tar for seg ulike dimensjoner av smidig. Dimensjonene som er beskrevet under er det vi benyttet, men de måtte innholdsmessig tilpasses mot det konkrete prosjektet. Dimensjonene vi baserte oss på var:

figur 1Hver dimensjon ble definert med en punktliste over hva som måtte til for at denne kunne bli vurdert til høy - altså 5 på poengskalaen.

Målsetningen med øvelsen var ikke å oppnå høy score på alle områder – men å se hva som egnet seg for det spesifikke prosjektet ut ifra rammebetingelsene. Det ønskede resultatet med vurderingen var, basert på prosjektets målsetninger, å få et underlag for kontinuerlig forbedring av prosjektets prosesser.

Vurderingene per dimensjon ble gjennomført som et gruppearbeid med alle prosjektdeltakerne i prosjektet. Vi valgte å dele opp gruppearbeidet slik at hver gruppe fikk utdelt to dimensjoner som skulle vurderes/scores på en skala fra Lav (1) til Høy (5) innenfor 1 time. I tillegg skulle gruppene vurdere hvilke tiltak som burde igangsettes dersom prosjektet vurderte det hensiktsmessig å jobbe smidigere innenfor en dimensjon enn det opprinnelig score tilsa.

Vurdering basert på det smidige Agilometeret

Resultatet av vurderingen var naturlig nok ulike avhengig av dimensjon. Det er ikke en snittscore som skal beregnes på tvers av dimensjonene, hver enkelt dimensjon får en score.

Resultatene benyttet vi til å se på hvilke områder prosjektet både kunne og ville bli smidigere på. Deretter iverksatte vi identifiserte tiltak for å komme lenger til høyre på skalaen. I listen under vises tiltakene som fremkom for de ulike dimensjonene.

A. Fleksibilitet i omfang

  • Utfordringer knyttet til brukerhistorier som rekkefølge - avhengigheter –akseptansekriterier – størrelse – prioriteringer – avgrensninger. Viktig med enda mer integrering av funksjonell kompetanse i scrumteam
  • Tekniske avklaringer og arkitekturføringer etc. må kommuniseres tidligere i utviklingsprosessen

B. Samarbeidsklima

  • Silotendenser – grunnverdiene knyttet til samhandling må revitaliseres for å stimulere til mer koordinering på tvers av fagområder
  • Benytte grunnverdiene i prosjektet (respekt, åpenhet, samhandling, kompetente, målrettet) for å sikre ønsket kultur

C. Åpenhet og kommunikasjon

  • Forbedre og tydeliggjøre kommunikasjon av beslutninger

D. Gjennomføringsevne

  • Mer tid til opplæring av nye ressurser på hvordan gjennomføringsmodellen er operasjonalisert i prosjektet

E. Rammebetingelser

  • Klargjøre kontraktens bestemmelser og hvordan prosjektet forholder seg til disse •

F. Grad av akseptanse for smidig

  • Styre forventinger fra interessenter i og rundt prosjektet

Bruk av funnene

På generelt grunnlag synes de utpekte områdene sammenfallende med tidligere gjennomførte prosjektretrospektiver og at områder med høy score også var de med best forutsetninger for å få høy score. Resultatene betraktet vi som et godt erfaringsbasert grunnlag som vi benyttet for ytterligere forbedring av gjennomføringsmodellen.

Konklusjonen i prosjektet, for benyttelse av Agilometeret, var at vurderingen ga strukturert informasjon innenfor de definerte dimensjonene og tydeliggjorde hvilke områder prosjektet skulle jobbe videre med for ytterligere foredling av prosjektets gjennomføringsmodell og organisasjonskultur.

Prosjektet benyttet agilometeret flere ganger ila. prosjektperioden, og de påfølgende gangene var det tydelig at flere av dimensjonene hadde høyere score enn ved de foregående vurderingene.

New call-to-action


Rine og Teresa jobber som prosjektledere og rådgivere i Metier. Begge har sin hovedkompetanse innenfor prosjektledelse, hovedsakelig innenfor smidige metoder, men også tradisjonell fossefallsmetodikk. I tillegg har Teresa erfaring fra personalledelse, utviklingsledelse og kontraktsoppfølging. Rine er sertifisert IT Project Professional og PRINCE2® Practitioner, og er en som får jobben gjort – og som alltid leverer med høy kvalitet. Teresa er bla sertifisert PRINCE2® foundation, scrum master og fokuserer på rett kvalitet, gjennomføringsevne og leveranser til rett tid.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Hvorfor ønsker vi hyppige leveranser i smidige prosjekter?

Når vi gjennomfører prosjekter eller initiativer etter smidige metoder, ønsker vi å levere verdi underveis. Dette gjør man gjennom å levere gevinster gjennom prosjektets livssyklus i form av hyppige leveranser. Hyppige leveranser underveis er en av hovedhensiktene med å kjøre et prosjekt etter smidige prinsipper. I stedet for tradisjonelt å tenke på et prosjekt som et langt forløp som skal levere et sluttprodukt bør prosjektet planlegges som en serie av leveranser. I dette blogginnlegget gir vi deg syv gode grunner til å fokusere på hyppige leveranser.

Hva er Large Scale Scrum (LeSS)?

For dagens virksomheter er evnen til å tilpasse seg endringer raskt og effektivt avgjørende for suksess. Mens Scrum har nesten blitt en uunngåelig grunnmetode i digitaliseringsinitiativer, står store organisasjoner overfor utfordringer når de forsøker å skalere smidigheten til komplekse programmer. Large Scale Scrum (LeSS) har vokst frem som en prominent løsning for å møte disse utfordringene.

Er det lean eller prosjektledelse?

Det siste tiåret har lean vært et av de store temaene innenfor prosjektverden. I Norge ble dette spesielt tydelig etter Niklas Modig publiserte boken «Dette er lean» tilbake i januar 2015. Enkelte personer har sett på dette som et paradigmeskifte innen prosjektledelse, mens andre ser på det som «gammelt nytt». Men hvordan er egentlig forholdet mellom lean og prosjektledelse?