Hvordan lager vi produkter og tjenester som varer? Det er et av de spørsmålene Steve Wozniak lover å svare på i sitt innlegg på årets Oslo Business Forum. Da spisser vi ørene. Dette har vi meninger om. Det er tross alt noe av det vi driver med i Metier - skaper varige verdier. Men hva betyr det i en verden der alt forandrer seg i halsbrekkende fart? Der fremtiden er foranderlig og der ingen helt vet hvordan behovene ser ut om noen år?
Det har aldri gått så fort som det gjør nå
Vi lever i en verden der endringer skjer stadig kjappere. Det stilles større krav til endringsevne og raske leveranser for å kunne henge med i tiden, og det å identifisere og forstå brukernes behov er et krav. Alle ønsker også mer for mindre; mindre forbruk, større effektivitet.
Vi kan ta Apple og iPhone-kameraet som et eksempel. Da iPhone ble introdusert i 2007 viet Steve Jobs bare seks sekunder til kameraet i presentasjonen på den årlige «Apple Key Note». Siden da har kamerateknologien til iPhone bidratt til fotoindustrien med en strøm av innovasjoner.
Det som har vært «cluet» hos Apple er å vite når noe er godt nok, og å unngå den klassiske fella med å utvikle for mye og for lenge slik at man blir et lett bytte for disrupsjoner i markedet. Det vil si at konkurrenter utvikler bedre tjenester til deler av kundegruppen din. Apple har videreutviklet produktene sine akkurat så mye som har vært nødvendig til enhver tid, og så holdt igjen slik at de ikke ender med å bli forbigått før de rekker å komme ut med nyutviklingene.
Dermed har de et produkt som varer (iPhone), samtidig som de gjør kontinuerlige videreutviklinger av funksjoner (kamera) som fører til at de henger med i tiden. Men, faktum er at kundene kun tar i bruk 4% av all funksjonalitet som finnes på en iPhone, så det er kun et tidsspørsmål, tror jeg, før pris og merkevare ikke lenger gjør jobben og noe annet og bedre lanseres - et klassisk disrupsjonscase.
Men det beste spørsmålet å spørre seg er kanskje "Hva vil ikke endre seg?" Det er jo nettopp det du kan bygge et slagkraftig selskap rundt. Det å ta vare på folk, kunder, partnere og liknende vil aldri gå av moten, uavhengig av hvilken teknologi eller plattform som styrer.
Radikal innovasjon vs. kontinuerlig forbedring
Å innovere kan minne om å gå i fjellet. Ingen turer er like. Det kan også på mange måter sammenlignes med å bygge hus. De ulike oppgavene utføres både etter trinn-for-trinn-metoden (bygge grunnmur) og etter alt-på-en-gang-metoden (ferdig skisse over hvordan huset skal se ut).
Når vi reflekterer over problemstillingen nevnt i innledningen, er det viktig å skille mellom radikal innovasjon og det å gjøre kontinuerlige forbedringer. For det finnes ulike ekstremer. Vi kan tenke ekstrem nyutvikling eller innovasjon innenfor mindre områder. Hovedformålet til de fleste produkt-fokuserte bedrifter er å lage produkter som beriker folks daglige liv. Det innebærer ikke bare å utvikle helt nye produktkategorier som iPhone og Apple Watch, men også kontinuerlig innovasjon og forbedring av eksisterende produkter.
Historien viser at de Fortune 500 selskapene som lykkes er de som evner å både sikre eksisterende kundeportefølje samtidig som man leter etter nye forretningsmodeller. I teorien sier man at en fordeling på type prosjekter bør være 70% produktforbedringer, 20% nye tjenester til kjent marked og 10% helt nye tjenester til helt nye markeder. Det er klart at jo mer innovativ man er, jo større er usikkerheten og sannsynligheten for å ikke lykkes ved første forsøk. Da er det viktig å forvalte læring på en god måte.
Samtidig viser historien at det er de store løftene som må til hvis et selskap skal overleve i fremtiden. Det er ikke lenger nok å spille «safe».
Genier stjeler ideer, og det har de alltid gjort
Innovasjon har alltid handlet om både oppfinnelse og etterligning. Vi tenker ikke mindre om Apple fordi Steve Jobs fikk ideen til musen fra Xerox. En effektiv metode selskaper kan benytte for å kartlegge og skape seg nye verdikurver er Blue Ocean. Det går ut på å jobbe systematisk med å finne elementer som kan fjernes, økes og skapes for å nå helt nye markeder og brukergrupper. Det mest kjente caset er suksessen til den Australske vinen Yellowtail som kom på markedet med skrukork, og kun en type rødvin og en type hvitvin. Selskapet lyktes med å få øldrikkende Harley Davidson-kjørende motorsyklister til å gå fra å drikke øl til å drikke vin. Det er helt klart at både etterligning og benchmarking er viktige metoder for å evne å skape nye markeder i dagens situasjon hvor flere og flere stjeler ideer fra hverandre. Det vil si en bevisst strategi om å skape nye markeder for å unngå det som kalles Red Ocean, hvor man ofte ender opp i en priskrig.
Skal vi alltid høre på kunden?
Om det er snakk om radikal innovasjon er det ikke sikkert at man skal høre på kunden i første omgang, fordi man prøver å dekke et behov som kunden ikke selv er klar over at de har. Om man jobber i kontinuerlige forbedringsprosesser vil man som oftest jobbe etter en tankegang der man tar med seg kunden i prosessen. Her trenger vi kunden for å vite at vi samsvarer med normer og regler som er satt. Vi må tenke over hvordan vi forholder oss til brukerne, eller kundene, men vi skal fremdeles utfordre og stille spørsmål til de kravene de kommer med.
Men vi må aldri begå kompromisser når det gjelder å finne jobben potensielle kunder ønsker å løse, selv om de originale skissene og canvasene sjeldent ender opp som sluttproduktet. Spotify startet som et snowboard-selskap. YouTube startet som en datingside. Instagram startet som en whisky-app. Og Netflix startet med DVDer.
Det handler ikke om å være perfekt. Det handler om å komme i gang.
Håndtere usikkerhet
Det organisasjoner trenger fremover er flere mennesker som kan håndtere usikkerhet – i alle funksjoner. Tekniske ferdigheter kan relativt enkelt bli funnet og ansatt. Å finne mennesker som følelsesmessig kan klare seg uten å vite hva som kommer til å skje om 6 måneder, eller til og med innen de neste 3 månedene, kommer til å være et nøkkelpunkt for å differensiere seg i fremtiden. Hvorfor? Fordi disse menneskene ikke får panikk (og tar dårlige beslutninger), de drar ikke hvis veien ikke er klar, og de er koblet på en måte som lar dem raskt tilpasse seg og prestere. Å finne disse menneskene og teste den evnen på en avgjørende måte er åpenbart utfordringen.
Folk med erfaring fra små bedrifter eller enda bedre mer enn et par års ekte oppstartserfaring har den følelsesmessige komponenten – så gjenstår det å overbevise dem om å komme og jobbe i et stort selskap.
Tips til prosessen:
- Involver kunder og leverandører tidlig
- Identifiser “jobs to be done/pain points” ved bruk av hypoteser
- Test hypotesene fortløpende, mål, evaluer, juster og test på nytt
- Ny innsikt med tilhørende endringer er ikke et resultat av dårlig planlegging og må feires
- Jobb iterativt fra start, fra hypotesebasert til brukerhistorier
- Jobb sammen som team, ha det gøy og husk å feile er å lære
Dette blogginnlegget er skrevet som et innlegg knyttet til Oslo Business Forum 2022 – Future Focused Leadership.
