Hvem har ikke gått i fellen og tenkt at «gevinster kommer av seg selv» eller «gevinster, det er noe linjeorganisasjonen får ta seg av!»?
Det er lett å tenke slik i en hektisk oppstart av et prosjekt, men dette kan skape merarbeid for deg som prosjektleder om ikke gevinstene settes søkelys på allerede fra starten. Gevinster skal bidra til å synliggjøre prosjektets sluttresultat så dette vil mange være opptatt av gjennom hele prosjektets levetid.
I dette innlegget er målet å vise hvordan du som prosjektleder kan skape kontroll på gevinstarbeidet tidlig i ditt prosjekt. Følger du denne veiledningen vil du være i bedre stand til å svare dersom det stilles spørsmål om nytten og verdien av nettopp ditt prosjekt. Prosjektarbeidet blir gjerne lettere, og til og med mer givende. Samtidig bidrar du til at selve begrunnelsen for å gjennomføre prosjektet eller endringen blir oppnådd.
I Metier ser vi på gevinster som rettferdiggjøring av å investere i endring. Vår gevinstrealiseringsmodell bygger på velprøvde metodeverk kombinert med ny kunnskap, og den er utviklet for bruk i privat og offentlig sektor. Modellen består av fem faser fra identifisering av gevinster til målbare resultater:
- Identifisere og kvantifisere
- Verdisette og prioritere
- Planlegge
- Realisere
- Evaluere
Figur: Metiers gevinstrealiseringsmodell
Identifisere og kvantifisere
Fase 1 i Metier sin prosessmodell for gevinstrealisering handler om å identifisere og kvantifisere mulige gevinster. Dette kan f.eks. gjøres i arbeidsmøter eller intervju med ressurser som kjenner det aktuelle området godt. Hvordan ser man for seg at en fremtidig situasjon skal være? I hvilken grad vil de tenkte investeringene, satsningene og endringstiltakene vi ønsker å iverksette bidra til at vi oppnår den ønskede situasjonen?
For å kontrollere om vi er på rett vei anbefaler vi å sjekke ut hvordan tiltakene forholder seg til virksomhetens strategi og verdidrivere. Tar tiltakene oss i riktig retning, eller bryter vi med allerede vedtatte planer?
Verdisette og prioritere
Målsettingen med fase 2 i modellen er å sikre at ressursene brukes på de endringstiltakene som gir mest verdi for virksomheten. Hvilke alternativer har vi og hvilke av disse skal vi prioritere? Arbeidet omfatter to hoveddeler:
- Prøve å sette en verdi på de mulige gevinstene
- Vurdere om verdien overgår kostnadene for å realisere gevinstene, og om gevinstene er realiserbare
På det første punktet kan man prøve å finne priser i markedet, hvis de finnes. Alternativt kan man prøve å sette verdi på gevinstene selv, for eksempel ved å forsøke å sette tall på hvor mye man er villig til å betale for å oppnå den aktuelle gevinsten. Verdisetting kan være utfordrende. Særlig gjelder det for det vi kaller kvalitative gevinster, da disse per definisjon ikke er kvantifiserbare.
For å vurdere om prosjektet eller tiltaket “vil lønne seg”, altså om gevinstene er større enn kostnadene er det vanligste å gjøre enten en (økonomisk) lønnsomhetsanalyse, eller ved å gjøre en mer (helhetlig) kost-nytte-analyse. En vanlig metode for lønnsomhetsanalyse er å prøve å finne det som kalles nåverdi; hva er den fremtidige verdien av endringstiltaket verdt i dag? Se f.eks. denne videoen fra Direktoratet for forvaltning og økonomistyring for å forstå metoden:
En annen nyttig prioriteringsmetode er MoSCoW, den kan du lese mer om her: Slik gjør du enklere prioriteringer ved bruk av moscow-metoden.
Til slutt må man ta stilling til om det er mulig å nå gevinstene, eller om det vil være for krevende. Her kan gjennomføring av risiko- eller usikkerhetsanalyse være gunstige hjelpemidler.
Planlegge
I fase 3 etablerer vi eierskap til valgte gevinster og tiltaksplaner. Hvem skal være ansvarlig for at gevinstene blir realisert, og hvem er eier av gevinstene? Gevinsteier bør være noen som er direkte påvirket av om gevinsten blir en suksess eller ikke. Det er vanligvis personer i den operasjonelle delen av virksomheten, altså utenfor prosjektet. Andre viktige årsaker til å plassere eierskap utenfor prosjektet er at gevinstene ofte realiseres etter at prosjektet er avsluttet eller har overlevert sine leveranser. Tiltaksplanene må vise hva som må endres og hvem som må endre seg for at gevinstene skal bli en realitet.
Vår erfaring er at det lønner seg å jobbe med gevinstplanlegging på en strukturert og systematisk måte. De som blir engasjert i planleggingen blir mer kjent med de kommende tiltakene og får bedre forståelse for ønskede gevinster og mulige ulemper. På den måten kan vi bidra til åpenhet og tillit til det som kommer.
For de fleste er det viktig å kunne forstå hvorfor vi gjennomfører akkurat dette prosjektet og ikke minst hva dette betyr for en selv.
Realisere
Når planen og tiltakene er gjennomført må vi prøve å sikre at gevinstene virkelig blir realisert. Bidrar endringene vi har gjennomført til det vi ønsket, og er den nye måten å jobbe på blitt en permanent tilstand? For å kunne kontrollere dette bør vi måle og følge opp resultatene over tid. Hvis vi finner avvik, må vi sette inn tiltak for å komme på rett kurs. I mange prosjekter fokuseres det på tekniske forhold som årsaken til at prosjektet og gevinstene ikke realiseres, men vi erfarer ofte at de største utfordringene er knyttet til ansatte og brukere. For å få til permanent endring er det folkene i organisasjonen som må gjøre ting på nye måter. Motivasjon, kunnskap og ferdigheter til å ta i bruk prosjektets leveranser er avgjørende for at endring skal skje og gevinster oppnås.
Evaluere
Siste fase i modellen er evaluering. Det kommer sannsynligvis til nye prosjekter og det kan være nyttig å samle erfaringer og vurdere de opprinnelige gevinstmålene mot reell grad av realisering. Inviter prosjektdeltakere og gevinstansvarlige til et møte og be de svare på tre spørsmål:
- Er det noe vi er spesielt fornøyde med?
- Var det noe som ikke gikk så bra?
- Hva bør vi gjøre annerledes neste gang?
Innspillene kan brukes til å justere videre arbeid med det aktuelle tiltaket, eller tas vare på til neste tiltak skal gjennomføres. Å forsøke å lære av erfaring og bli bedre neste gang er et godt utgangspunkt for evalueringsarbeidet. Litt forbedring for hvert prosjekt vil løfte både ressursene som deltar i prosjektet og organisasjonen som helhet.
Vi har også gode erfaringer med å gjøre evaluering ved oppstart og underveis i arbeidet. Dette gjør deg som prosjektleder bedre rustet til å møte kritiske spørsmål og eventuell usikkerhet om behovet for ditt prosjekt. Forslag til aktiviteter kan være:
- Å slippe til noen som er uavhengig eller utenfor prosjektet og be dem være «djevelens advokat» eller «finne fem feil».
- Gjør «sluttevalueringen» tidlig i prosjektet og still de samme spørsmålene som over. Det kan gi innspill til gode tiltak allerede når prosjektet pågår
- Inviterer (kritiske) ressurser og åpne opp for spørsmål om «alt som kan gå galt» for å sette et kritisk søkelys på prosjektet.
Ved å gjøre dette vil du som prosjektleder få en “syretest” på din gevinstrealiseringsplan.
Arbeid med gevinster er ikke et enten eller, men noe som vi lykkes med i større eller mindre grad. En systematisk tilnærming gjør arbeidet lettere og bidrar til å sikre at prosjektene vi jobber med er de mest verdifulle og at resultatene fra arbeidet i prosjektene gir den verdien vi er ute etter.
Ta gjerne kontakt hvis du ønsker å vite mer om hvordan vi kan jobbe sammen for å sikre og realisere gevinster.
Takk til Daniel Rosenlund og Erik Løes som har bidratt med utformingen av dette blogginnlegget.
