Jeg har lest noen strategier for omstilling i det siste og synes at de beskriver bakgrunn og behov for endringene strategien skal løse på en god måte. Satsningsområder og tiltak virker fornuftige og omfatter både harde og myke sider ved organisasjonens liv.
Utfordringen ligger i at strategiene er abstrakte, overordnete og bruker mangetydige begreper. I hvert fall sett fra en enkeltmedarbeider som lurer på hva som er svaret på spørsmålet: Hva har dette å si for mine oppgaver, ansvar og muligheter? Strategien oppleves fjern og ikke relevant.
I dette innlegget deler jeg noen erfaringer jeg har for hvordan vi med utgangspunkt i en strategi kan skape økt forståelse, aksept og kanskje til og med begeistring for endringene vi skal igjennom.
God strategi for meg – hvorfor ikke for deg? – snakker vi egentlig om det samme?
For en del år siden fikk jeg ansvaret for å etablere et shared service center med utgangspunkt i tretten mindre og en større organisasjon. Mål, gevinster og strategi for å få det til var besluttet på høyeste hold – og det ga god mening. På papiret var det enkelt å forsvare fusjonen både økonomisk og tjenestemessige. Når vi i tillegg så en stigende sikkerhetstrussel som krevde fellesløsninger og hevet kompetanse, var beslutningen enkel å forsvare og få tilslutning til – trodde jeg. Der tok jeg kraftig feil. I starten antok jeg at protestene skyldtes konservatisme og manglende omstillingsevne. Da vi gikk i tettere dialog med partene var det flere andre forhold som ble synlig:
- Forståelse for hva et «shared service center» er, var veldig sprikende og vekket langt i fra kun positive reaksjoner.
- De leverte ofte gode tjenester lokalt og kjente sine brukere personlig og godt. Det er ikke ideen med en fellestjeneste.
- Beregnede økonomiske gevinster var sikkert OK, men ville ikke vinningen gå opp i spinningen hvis en tapte på servicegrad?
- Liten tro på at den større organisasjonsenheten som ville være kjernen i den nye organisasjonen var profesjonell nok til å lykkes med å gjennomføre fusjonen.
Her var det altså ganske sprikende oppfattelser om samme sak som gjaldt. Det var nesten som om de forskjellige partene jobbet med helt forskjellige saker. Forskjellige posisjoner og roller ga helt forskjellig synsvinkler og dermed oppfattelser. Alt dette selv om mål og strategi i utgangspunktet var solid.
Vil alle strategier være overordnet og mangetydige?
Med alle de motforestillingene som kom frem knyttet til fusjonen jeg beskriver over, lurte jeg mye på om vi burde gjort en bedre og mer grundig jobb med mål og strategi. Konklusjonen ble at ja, det kunne vi gjort, men dokumentene ville aldri bli så gode at alle som leste dem umiddelbart forstod og aksepterte innholdet.
Mål og strategi var utformet for de med beslutningsmyndighet. For at de med sin kompetanse og sitt fokus, skulle ha et godt grunnlag for å gjøre veivalg. En mye mer detaljert beskrivelse og forklaring ville gjort saken utydelig for dem og gjerne introdusert begreper og faglig innhold som de ikke ville forstått. Dessuten ville et mye mer omfattende dokument ta for mye av deres tilgjengelige tid. For dem stod beslutningene, med tilhørende dokumenter, i kø og denne saken kunne bare ta en liten del av deres oppmerksomhet.
Konklusjonen for meg ble at mål og strategi primært måtte utformes for å få gode beslutninger. Videre skulle dokumentet være et godt utgangspunkt for forståelse og handling hos andre. Ikke noe annet.
Blindsoner i kommunikasjonen er ekstra viktig å være oppmerksom på
I formidlingen av mål og strategier som vil medføre større endringer, eller omstillinger om en vil, er det noen hindringer i formidlingen som blir ekstra synlig. De er der alltid, men blir gjerne oversett eller undervurdert i den daglige virksomheten. Dette kaller jeg blindsoner i kommunikasjonen. Å ikke ta hensyn til disse kan gi særlig store konsekvenser ved omstillinger.
Vi tror vi forstår hverandre
Vi mennesker er helt avhengig av å ha en god opplevelse av å bli forstått og forstå hverandre. Dette er fundamentalt for god psykisk helse og opplevelse av å ha et godt liv med gode relasjoner. Vi er en sosial art og troen/opplevelsen av å forstå og bli forstått er en av hovedgrunnene til at vi kan ha fungerende familier, arbeidsplasser og hele samfunn.
Behovet og drivkraften for forståelse er så sterk hos oss at realiteten ofte oversees – nemlig at vi helt grunnleggende ikke forstår hverandre. Hver person har sin personlighet, oppvekst og livserfaring som er unik. Dette gir oss også unike tolkninger av det vi hører, ser eller erfarer. Det igjen vil per definisjon føre til at et begrep som for eksempel «shared service center» vil bli tolket individuelt. Når en så skal formidle sin egen forståelse av dette begrepet til andre, formulerer en seg så godt en kan ut ifra egen virkelighetsforståelse, som jo er subjektiv. Dette tolkes igjen av en mottaker, ut ifra dennes perspektiv.
Det er umulig å «logge seg på» hjerne til en annen for å forstå hva vedkommende egentlig mener. Vi har ingen annen løsning enn å prøve å tolke hverandre så godt vi kan.
Ved introduksjon av nye mål og strategier blir gjerne dette faktumet ekstra synlig og er til stort hinder hvis en ikke tar det på alvor. De negative effektene forsterkes hvis menneskenes behov for forutsigbarhet – eller trygghet som vi vanligvis kaller det, ikke blir dekket.
Ubehaget ved endring
Uansett hvor velformulert og positivt mål og innhold i en omstilling er, så skal det per definisjon innebære en større endring. Inntil endringen er erfart som i orden, og dermed har blitt den nye normalen, vil forutsigbarheten for hver medarbeider reduseres. Den gode opplevelsen av trygghet kan forsvinne og en kan oppleve situasjonen som svært ubehagelig. Det igjen medfører at vi mobiliserer kreftene våre for å redusere den negative opplevelsen. Løsningen blir gjerne å prøve å hindre at endringen skjer. En holder så godt fast som en kan i slik det er i dag. Usikkerhet og manglende forutsigbarhet kan gjøre det vanskelig å tolke budskapene som ligger i mål og strategier på en positiv og konstruktiv måte.
Hva kan du som leder gjøre? 5 tips
For å lykkes med formidlingen av omstillingsbudskapet har jeg over tid funnet noen grep som har hatt god effekt. Her er de viktigste:
1. Vær en historieforteller
I denne sammenhengen betyr dette å formidle strategiens verdier, mål og innhold på en slik måte at det appellerer positivt til medarbeidernes opplevelse av sin arbeidsplass og -hverdag. Da må det mer enn økonomisk logikk til, selv om det også har sin plass.
Det å beskrive målene på en slik måte at mange kan identifisere seg med dem og like dem, krever at lederne finner positive fellesnevnere, noe overordnet og betydningsfullt som appellerer på tvers av fag- og organisasjonsnivåer.
Det må appellere og gi en opplevelse av oversikt, og med det øke opplevelse av trygghet. Bruk av metaforer, bilder og positive verdier gir hver ansatt mulighet til gode individuelle tolkninger av hva fremtiden vil bringe.
2. Ta tiden til hjelp – og bruk den hele tiden
Fra arbeidet starter med å utforme en strategi for omstilling, via lansering og konkretisering, gjennomføring og gevinstrealisering, vil hver enkeltes tolkning av mål og innhold endre seg. Det er helt naturlig både fordi innholdet justeres og blir mer og mer tydelig etter hvert, men også fordi mentale prosesser tar tid. Både det faglige og mentale endrer seg underveis.
Å ta hensyn til dette i implementeringen er en viktig del av endringsledelse. Ved å ha faste store og små møtepunkter, gjenta og justere budskap igjen og igjen og ha gjensidige dialoger, øker en sannsynlighet for at både ledere og medarbeidere over tid forstår, aksepterer, lærer og etterlever.
3. Balanser «hva» og «når»
Strategi og veikart oppfattes ofte som overordnet og mangetydige. Under gjennomføringen blir det mer tydelig og konkret, men det tar naturligvis tid. Dette er den viktigste grunnen til opplevelse av manglende forutsigbarhet og dermed utrygghet hos ansatte.
I starten kan vi i liten grad være klar på hva som skal skje. Innholdet som er ment å skape større endringer i arbeidshverdagen er uklart. Jeg har erfart at når en ikke kan være helt tydelig på hva, så øker forutsigbarheten hvis vi er så tydelige vi kan på tiden, det vil si når ting vil være klart.
Jeg har etablert en lederregel for meg selv som er omtrent slik: Prøv alltid å være så klar som mulig på hva innholdet i omstillingen er. Hvis du ikke kan være tydelig nok, oppgi en frist for når du vil komme med innholdet. Hvis du heller ikke vet når innholdet vil foreligge, oppgi når planen for å fremskaffe innholdet vil foreligge. Enten hva eller når skal alltid besvares.
4. Lær medarbeiderne å etterspørre det de trenger
Med utgangspunkt i det jeg har skrevet om den individuelle tolkningen og usikkerheten som er knyttet til de overordnete strategiene, er det en forutsetning for å lykkes at medarbeiderne selv kan etterspørre det de trenger.
Det å oppmuntre og anerkjenne de som spør og kommenterer er veldig viktig. Jeg mener at denne støtten må være klar uansett hvordan jeg som leder tolker det som blir sagt. Det kan være utfordrende. Jeg har investert mye i å utvikle egne og ansattes ferdigheter innen mellommenneskelig kommunikasjon med kurs, trening og bruk i hverdagen. Det har gitt svært positive resultater både på individuelt nivå, og på den kollektive evnen til omstilling.
5. Walk the talk
Sitter du i en lederrolle er du mer synlig i organisasjonen enn mange andre. Jeg har erfart at en blir ekstra synlig i en omstilling. Som leder har du makt og myndighet til å gjennomføre omstillingen og med det stor innflytelse på ansattes arbeidshverdag. Det øker din betydning og dermed synlighet. Det er naturlig, og lederen må bruke denne synligheten på en positiv måte.
Jeg har ofte spurt meg selv hvordan min adferd skal være slik at jeg aktivt støtter og fremmer omstillingen. Jeg kan være et forbilde eller en bremsekloss. Jeg har hatt stor nytte av å tenke igjennom og velge hvordan jeg vil fremstå, samtidig som jeg undersøker med kollegaer hvordan jeg oppfattes. Hva betyr det å «walk the talk» i denne omstillingen?
Hva med innholdet?
De fem grepene jeg har beskrevet over er mer fokusert på prosessen med å lykkes med omstillingen enn selve innholdet i omstillingen. Noen ganger tenker jeg at hvis prosessene er godt ivaretatt kan innholdet være hva som helst. Det er naturligvis en overdrivelse. Innholdet må være faglig godt! Min erfaring er allikevel at det i omstillinger er flere gevinster å hente på å ha gode prosesser fordi den siden nesten alltid er dårligere løst enn arbeid med innholdet.
Referanser - interne og eksterne lenker
Storytelling That Drives Bold Change (hbr.org)
På seg selv kjenner man ingen andre – Bente Marie og Heidi Ihlen, Cappelen Damm
