Smidige leveranseavtaler – hvordan lage leveranseavtaler som er robuste for endringer i avtaleperioden

Anskaffelser

9 min. lesning

Er «smidig» et begrep som også er relevant innen innkjøp og anskaffelser? Populariteten begrepet i dag nyter kan spores tilbake til 2001 og 17 amerikanske programmerere. Disse innså at økende kompleksitet og stadig raskere endringstakt krevde nye måter å utvikle programvare på, om programvaren skulle være relevant etter at utviklingsprosjektet var ferdig, eller rettere sagt, om utviklingsprosjektet i det hele tatt noen gang skulle bli ferdig.

Disse 17 herrene (ja, det var bare menn), var opphavsmennene til det såkalte ‘agile manifesto’. Formålet den gang var å etablere prinsipper for smartere programvareutvikling. Resultatet var noen få overordnede prinsipper, eller ‘verdier’, for gjennomføring av slike prosjekter for bedre å kunne håndtere usikkerheten i prosjektene:

Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan
(that is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more).

Alle disse prinsippene kan knapt sies å være direkte anvendelig for alle de formål og situasjoner som begrepet «smidig» brukes på i dag. Essensen i prinsippene kan likevel brukes i veldig mange sammenhenger, nemlig at det er viktig å se behovet for endring så raskt som mulig og deretter ha evne og vilje til å gjøre disse endringene. Dette gjelder også innen innkjøp og anskaffelser, ikke minst det å etablere leveranseavtaler som gir evne til å kunne gjøre endringer i løpet av avtaleperioden og dermed tilpasse avtalen og uttaket på avtalen til virksomhetens behov til enhver tid.

Skal du være smidig må du inngå tilpasningsdyktige leveranseavtaler

Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) og Dataforeningen har utviklet avtaler for såkalte smidige utviklingsprosjekter, henholdsvis SSA-S (‘smidighetsavtalen’) og PS 2000 Smidig og PS 2022 Flex. Disse er tilrettelagt for å ivareta justeringer og endringer i prosjektet etter hvert som man lærer og høster erfaringer gjennom del-leveranser.

Majoriteten av leverandøravtalene i det private og det offentlige er imidlertid ikke utviklingsavtaler, men avtaler om løpende leveranser av utstyr og/eller tjenester. Innenfor IKT er disse avtalene ikke sjelden langsiktige, og leverandørens og dennes utstyr og tjenester er ofte en integrert del av kundens produkter og leveransesystemer. Leverandøren og dennes utstyr og tjenester har med andre ord en strategisk betydning for kunden.


Hold deg oppdatert på hva som skjer i smidigverden - abonner på smidigbloggen.


Kundens endringsevne er ofte avhengig av i hvilken grad det er mulig å gjøre endringer i leverandørgrensesnittet. Denne erkjennelsen er viktig å ha med seg når man etablerer nye leveranseavtaler. De nye avtalene må være tilpasningsdyktige gjennom hele avtaleperioden i forhold til å kunne håndtere nye behov utover dagens behov. Komplekse utstyrs- og tjenesteavtaler har ofte en lang varighet og kostnadene ved å bytte leverandør kan være svært høye.

Smidige avtaler må utformes med tanke på behovene både i dag og i morgen

Selv om det å identifisere fremtidige behov over en avtaleperiode snarere kan bære preg av å være spådomskunst fremfor absolutt vitenskap, er det allikevel viktig å bruke tid og ressurser på å søke å identifisere og etablere mekanismer som gir forhandlingsrom for endringer i løpet av avtaleperioden. Hele økosystemet en virksomhet befinner seg i kan gi grunnlag for endringer i leverandørgrensesnittet og i leveranseavtalene, f.eks:

  • Endringer i markedet, f.eks. konkurrenter eller nye produkter/tjenester som påvirker kjøpsbehovet, ekstremiteter (pandemi, krig) som påvirker priser, tilgang, leveransetider, kjøpsvolum etc., nye leverandører eller eksisterende leverandører som går konkurs, som kjøpes opp eller som endrer strategi.
  • Teknologiske endringer, f.eks. nye løsninger som endrer produksjonsbetingelsene og dermed innkjøpsbehovet.
  • Samfunnsmessige endringer, f.eks. nye lover og regler som påvirker måten man kan kjøpe på (krav til bærekraft, toll- og importrestriksjoner, sikkerhets- og beredskapskrav, etc.).

Indre forhold i virksomheten er allikevel kanskje det som oftest påvirker leverandørgrensesnittet, f.eks.:

  • Budsjettbegrensninger innebærer at også leverandørkostnadene må reduseres
  • Eksisterende produkter/tjenester skal avvikles og/eller nye etableres
  • Virksomhetens forretningsstrategi legges om eller justeres, noe som endrer innkjøpsbehovet, f.eks. insourcing/outsourcing
  • Salgsvolumene øker eller synker og innsatsfaktorene via eksterne leveranseavtaler må endres tilsvarende

Det er med andre ord mange forhold som kan påvirke innkjøpsbehovet og leverandørgrensesnittet gjennom en lang avtaleperiode. Å forstå disse forholdene og hvilken betydning disse vil kunne ha på leverandørgrensesnittet, krever tid og ressurser, men vil være lønnsomt.

Gode smidige avtaler har forankring i forretningsstrategien

Smidige leveranseavtaler med robuste mekanismer for endringer er et resultat av systematisk og skikkelig analyse- og strategiarbeid. Kontraktstrategien for anskaffelsen må være fundamentert i virksomhetens innkjøpsstrategi (eller kategoristrategier) som igjen må være forankret i virksomhetens forretningsstrategi. Om disse strategiene og sammenhengene mellom dem ikke er gjennomtenkte, øker risikoen for at leveranseavtalen eller deler av den blir irrelevante i løpet av avtaleperioden.

Har man først etablert en forståelse for hvordan man tror behovene vil kunne utvikle seg gjennom avtaleperioden, gjenstår det å bygge de avtalemekanismene som skal gjøre det mulig å tilpasse avtalen til denne utviklingen. Den mest dramatiske av disse mekanismene, den «røde knappen», er betingelser og mekanismer for å kunne heve hele eller deler av avtalen om dette skulle være nødvendig.

Betingelsene og mekanismene for heving må utformes med målsetning om å minimere kostnadene ved slik heving. Dette er kostnader både i form av eventuell kompensasjon til leverandøren, tapt omdømme og ikke minst tilpasningskostnader i egen virksomhet. Sistnevnte innebærer ikke minst å vedlikeholde relevant kompetanse og beredskapsplaner i egen virksomhet.

Heving er mer som en forsikring å regne og egnet for mer ‘fundamentale’ endringer i leverandørgrensesnittet. Naturlig nok er heving lite egnet til løpende endringshåndtering i avtalen. Det er allikevel en god forhåndsregel å være forberedt om det skulle skje!

Smidige avtaler har prismodeller som gir forutsigbare priser ved endringer

Endringshåndtering er normalt godt dekket i standard avtalebetingelser. Disse beskriver grundig og utfyllende om prosedyrene og beslutningsstegene som skal gjennomføres ved avtaleendringer. Imidlertid er de ofte mindre grundige og langt mindre utfyllende i å beskrive hvordan slike endringer påvirker prisene i avtalen. Konsekvensen av å ikke være tilsvarende grundig med å utforme mekanismer for hvordan prisene skal tilpasses endringene, er at kunden ved forhandlinger om avtaleendringer ofte ender opp i en prisforhandling der en har relativt begrenset forhandlingsmakt. En slik situasjon er utfordrende siden høye byttekostnader gjør at bytte av leverandør sjelden er noe reelt alternativ for kunden.

Resultatet blir ofte at kunden i slike situasjoner har liten påvirkning på forhandlingsresultatet. For i det hele tatt å unngå å havne i slike forhandlingssituasjoner, er det i utformingen av en ny leveranseavtale derfor viktig å være påpasselig med å lage prismekanismer som er tilrettelagt for eventuelle avtaleendringer i løpet av avtaleperioden. Typiske slike prismekanismer er følgende:

  • Transparente og forutsigbare modeller for prisberegning ved endringer. Man skal. forstå, og kunne kontrollere, hvorfor prisene blir som de blir ved endringer. Prisen for integrasjon mot et nytt system kan f.eks. være et produkt av antall ressurser, type kompetanse og tidsforbruk. En variant av dette er såkalt ‘åpen bok’ -prising der prisen beregnes ved å legge et forhåndsdefinert påslag på leverandørens dokumenterte kostnader.
  • Justerbare priser, både opp og ned, i forhold til kjøpsvolum og ønsket kvalitet/SLA ved tjenester. Dette kan virke som en selvfølgelighet, men standardbetingelsene i globale IT-avtaler er gjerne at prisene alltid kan justeres opp, men aldri ned (selv om innkjøpsvolum og kvalitet reduseres).
  • Produkt- og teknologiuavhengige priser. I stedet for å knytte prisen til særskilte teknologier og produkter som kan endre seg i løpet av avtaleperioden, knytter man prisen til mer «universelle» størrelser som f.eks. kapasitet eller hastighet.

Det er få forunt å forutse hva som kan skje i løpet av en avtaleperiode. Der det ikke er mulig å lage presise prisregulerende mekanismer, kan det være en løsning å sikre at man ikke ender opp med å betale en overpris i forhold til det markedet generelt betaler. Mekanismer for dette er å bygge inn mulighet for prisbenchmarking med tilhørende justeringsplikt for leverandøren og/eller at man til enhver tid har mulighet til å bruke alternative leverandører på hele eller deler av leveranseomfanget, dvs. at man unngår at leverandøren har noen som helst form for eksklusivitet på leveranseomfanget.

Gode smidige leveranseavtaler regulerer situasjoner en ikke ønsker skal skje

En avtale inngås i de fleste tilfeller med gode intensjoner hos både kunden og leverandøren. I avtaleutformingen kan man derfor ofte tendere til å unngå å adressere og regulere alle de mer negative og belastende forholdene som vil kunne opptre i løpet av avtaleperioden.

En avtale har imidlertid sin største verdi når det er konflikter og uenighet mellom partene. En god avtale vil da effektivt regulere hvordan slike forhold løses slik at partene raskt og med et ryddig forhold kan gå videre. Begge parter og samarbeidet mellom dem er derfor alltid best tjent med at avtalen er mest mulig komplett også for forhold som partene ikke ønsker skal skje. Dette krever ærlighet, realisme og en ørliten porsjon paranoia i utformingen i av avtalen.

En liten kjepphest i denne forbindelse, og dette står helt og fullt for forfatterens egen regning, er å unngå såkalte partneravtaler som, siden de «bygger på tillit mellom partene», blir relativt overordnet formulert. Slike avtaler fremholdes gjerne som de ultimate smidige avtaler ved at de, siden de er overordnet formulert, er svært fleksible med tanke på å kunne håndtere endringer. Med mindre slike avtaler og tilliten de baserer seg på, bygger på reell risikodeling, er disse lite robuste ved konflikter. Dessuten kan konflikter lettere oppstå dersom også strategien, omfanget og andre forhold ved leveransen kun er overordnet vurdert.

Kort oppsummert: En smidig leveranseavtale er en avtale som er robust med tanke på å kunne ivareta og håndtere endringer i løpet av avtaleperioden. Dette krever:

  • At man gjør en grundig analyse av forventede interne og eksterne forhold, og formulerer kontraktsbetingelser og kontraktsmekanismer som er bærekraftige og relevante både for behovene i dag og i morgen.
  • At man er ærlig og realistisk i utformingen av avtalebetingelsene slik at man også regulerer forhold man ikke tror eller håper skal skje i løpet av avtaleperioden.
Abonner på smidigbloggen

Tom-Bertil Smeby er senior manager i divisjon Digital i Metier OEC. Han har lang erfaring med forretningsutvikling og virksomhetsetablering innenfor telekom og IT, bl.a. fra Ericsson, Telenor, Teleplan og Nexia. Han har vært direktør i Teleplan (markedsområde telekom), teknisk direktør i teleoperatøren Ventelo og innkjøpssjef (‘head of sourcing’) i Telenor Sverige og Telenor India. Han har lang erfaring med etablering og gjennomføring av større utstyrs- og tjenesteavtaler innen IKT, både med nasjonale og multinasjonale leverandører. Tom-Bertil er utdannet sivilingeniør teleteknikk ved NTNU og bedriftsøkonom ved BI.