Verden er i forandring og nye teknologier bidrar til å kraftig øke endringstakten. En endringstakt som vi må tilpasse oss. Samtidig ser vi også effektene av krigen i Ukraina, og hvordan både forventede og uventede hendelser, svært raskt rammer oss og skaper enda flere endringer.
Å styre en skute i et slikt farvann – å lede i usikkerhet – krever nye måter å tenke på, mer smidighet, mer samhold. Nevnte jeg at dette betyr at vi må reagere raskere enn noen gang?
EN av teoriene rundt Titanic-forliset, er knyttet til hvordan det var helt uventet – om ikke utenkelig – å møte på et isfjell så langt sør som skipet var, og på det tidspunktet. Dette «sjokket» påvirket reaksjonsevnen til utkikksposten nok til at broen fikk beskjeden bare 15-30 sekunder for sent!
Det er dette det handler om; når alt forandrer seg så fort som det det gjør, må vi endre måten vi leder på, måten vi organiserer oss på. Slik at vi til enhver tid er rustet til å reagere raskt nok – også i møte med det totalt uventede.
«Hvordan du klarte deg gjennom pandemien, som nasjon, som by, som virksomhet, som gruppe, eller som individ – enten emosjonelt, økonomisk eller moralsk, er en indikasjon på hvor robust du er, og hvor forberedt du vil være for de neste tiårenes hendelse»
Nassim Taleb, 2020 (Twitter)
I følge Taleb er karakteristikkene ved en «black swan»-hendelse at de er uforutsigbare, har alvorlige konsekvenser, og at mange retrospektivt vil hevde at hendelsen egentlig var forutsigbar. I så måte kan vi prøve å lage en slags tidslinje på slike hendelser:
En reflektert og belest person fortalte meg for ikke så lenge siden at alle selskapene som var omtalt i den store boken om corporate greatness; «Good to great», ikke lenger eksisterer – fordi de møtte på hendelser de ikke var forberedt på, og som de ikke klarte å takle. Jeg har ikke faktasjekket dette utsagnet, men jeg tror det uansett ligger noe sannhet i det.
Vi vet at det er mange selskaper – sterke selskaper – som tidligere dominerte sitt marked, som nært eller helt bukket under i møte med uventede hendelser. Kanskje er det også dette som er forskjellen på typiske one-hit-wonders (musikere som har en hit og så ikke klarer å slå gjennom med mer), og artister som kontinuerlig fornyer seg og har traversert generasjoner; Rolling Stones, David Bowie, Madonna, Coldplay, og ikke minst vår egne Karpe (for å nevne noen).
Å fornye seg er definitivt noe av nøkkelen til den robustheten vi er på jakt etter, og vi må fornye oss i takt med den stadig økende utviklingstakten rundt oss uten å bli akterutseilt. Dette krever at vi som virksomheter blir mer «smidige» eller «agile» i hvordan vi utvikler oss og våre tjenester, hvordan vi bygger team, og hvordan vi utøver virksomhetsstyringen (governance).
Like lite som det er sant at smidige team ikke trenger ledelse og styring, er det selvsagt helt feil at en smidig virksomhet ikke trenger ledelse. Tvert imot; mer smidighet krever mer styring og ledelse, men smidig ledelse handler mer om målstyring, tilrettelegging for høy utviklings- og endringstakt og oppfølging. Ved å organisere oss i autonome team som hver for seg bidrar til en felles retning og til den utviklingen virksomheten skal ha, vil teamene raskt og effektivt kan skape endringer – som ledelsen kan operasjonalisere inn den helheten som er virksomheten.
Vi trenger verken flere eller færre ledere, men ledere som er tydeligere, smidigere og mer til stede. Vi som ledere må tørre å satse og å feile selv, og vi må tørre å la andre feile. Vi må lede med lidenskap for det vi driver med og med kjærlighet for både virksomheten, menneskene i den, og kloden vår.
For å lede i usikkerhet må vi være mer tydelige på visjonene, strategiene og retningene. Vi må motivere, støtte og tilrettelegge for at alle deler av «maskineriet» har samme forståelse av hvor vi skal, hvor fort vi skal dit, og hvilken styringsfart vi trenger å ha – for å kunne unngå et helt uventet isfjell.
Dette blogginnlegget er skrevet som et innlegg knyttet til Oslo Business Forum 2022 – Future Focused Leadership.