Å lede et prosjekt eller en bedrift krever planlegging. Fremtidige aktiviteter skal forberedes og gjennomføres i samsvar med en forhåndsdefinert strategi, slik at man oppnår en verdiskapende effekt eller tar skritt på veien mot en visjon. Ettersom fremtiden av natur er ukjent, blir denne planleggingen ofte en risikosport. Det kan derfor være klokt å lytte til hva eksperter mener om håndtering av usikkerhet.
Oslo Business Forum inviterte Aswath Damodaran, professor ved Stern School of Business ved New York University, til et webinar i forkant av konferansen i 2023. I dette innlegget vil jeg dele professorens råd til ledere.
Før jeg begynner, vil jeg gjerne understreke at mens Damodarans perspektiver på usikkerhet og beslutningstaking er interessante, er jeg ikke nødvendigvis enige i alle hans påstander. Noen av hans utsagn kan til og med betraktes som kontroversielle. Likevel gir hans teorier verdifulle perspektiver på håndtering av usikkerhet i forretningsverdenen.
Å tenke på ledere som perfekt rasjonelle beslutningstakere er sjeldent helt realistisk, spesielt i en verden preget av kompleksitet og usikkerhet.
"Når ingenting er sikkert, er alt mulig."
Margaret Drabble, britisk forfatter
For Damodaran er én ting sikkert: usikkerhet har alltid vært en del av menneskenes eksistens. Fra steinalderen til middelalderen, da forsikringsvirksomheten så vidt begynte, var usikkerheten fysisk. Mennesker måtte ta enorm risiko, med død som et mulig utfall. De siste 200 årene har risikoen endret form og er ofte finansiell. Likevel er det få personer i dag som er villige til å ta sjanser. I usikre situasjoner reagerer vi på forskjellige måter. Noen klassiske, men ifølge Damodaran usunne, reaksjoner og strategier kan være:
Midt i en krise kan mange ledere føle seg overveldet av mengden informasjon de må analysere før de kan danne seg en mening og ta en god beslutning. På engelsk omtales dette som 'analysis paralysis'.
På den andre siden av skalaen finnes ledere som benekter usikkerhetssituasjonen og som fortsetter å drive virksomheten som om ingenting hadde skjedd.
Når usikkerheten er stor og det er press for å ta raske beslutninger, kan ledere velge å bruke tommelfingerregler. De kan også velge å benytte seg av heuristikker, det vil si, kognitive snarveier basert på tidligere erfaringer. Disse beslutningsmetodene hjelper dem med å bearbeide tilgjengelig informasjon og gjøre vurderinger.
LES OGSÅ: Kunsten å ta beslutninger i en VUCA-verden.
En vanlig strategi er å se til hva andre gjør. Fremgangsmåten går ut på å følge med på trender og etterligne tiltak som andre tar. Et eksempel som Damodaran trekker frem, er mange av bedriftene som i dag investerer store penger i kunstig intelligens. De har ikke nødvendigvis en dyp forståelse for hvilke behov kunstig intelligens kommer til å ivareta, men siden de observerer at konkurrenter plasserer kapital i kunstig intelligens gjør de det samme for å unngå å bli akterutseilt.
Når de er usikre vil ledere ofte søke råd og veiledning fra kilder utenfor bedriften, gjerne fra eksterne konsulenter. Selv om Damodaran understreker betydningen av å eie sine beslutninger, bør det også erkjennes at det å være helt uavhengig kan være en begrensende tilnærming. Jeg mener at ledere som søker eksterne råd, særlig fra erfarne konsulenter og eksperter utenfor organisasjonen, kan ofte dra nytte av friske perspektiver og objektive vurderinger. Dette beriker ikke bare beslutningsprosessen, men kan også bidra til å unngå feil og forhindre tunnelvisjon. Å balansere evnen til å eie beslutninger med ydmykheten til å innhente eksterne innsikter kan derfor være et klokt skritt for ledere i dagens komplekse forretningsmiljø.
I noen kulturer er det naturlig å henvende seg til overnaturlige makter og be om deres beskyttelse. I India, for eksempel, er det ikke uvanlig å be en prest om å velsigne et oppstartsselskap. Mens slike praksiser ikke er like vanlige eller fremtredende i Norge, er det viktig å forstå og respektere kulturelle forskjeller når man jobber med mennesker fra ulike bakgrunner. Å ha denne bevisstheten kan bidra til å bygge tillit og bedre samarbeid når man arbeider i et mangfoldig og globalt forretningsmiljø.
Et godt utgangspunkt for å håndtere usikkerheten på en sunn måte er å erkjenne at det finnes flere typer risiko. Damodaran skiller mellom:
Estimert usikkerhet foreligger når man ikke har samlet nok data for å redusere risikoen. Mens den økonomiske usikkerheten er ute av en leders kontroll. Ifølge professoren er dessverre mesteparten av usikkerheten økonomisk, og sanking av mer informasjon bidrar lite til mer klarhet.
Mikrousikkerhet handler om risiko knyttet til en virksomhet, kvaliteten på dens produkter og tjenester, ferdighetene til dens ledere eller konkurransesituasjonen. Makrousikkerhet, derimot, angår eksterne risikofaktorer knyttet til renter, inflasjon, reguleringer, osv.
Eksempler på kontinuerlig usikkerhet er rentenivået eller økonomisk vekst, som påvirker verdien til en virksomhet etter hvert som de endres. Nasjonaliseringer eller terrorangrep, som faller inn under kategorien diskret usikkerhet, er vanskelige å forutse og håndtere.
Nye selskaper møter betydelig mikrousikkerhet fordi gründere ofte mangler erfaring. Det finnes ingen historiske data, og forretningsmodellen deres er fortsatt under utvikling. Brorparten av usikkerheten på dette tidspunktet er økonomisk. Med andre ord gir det begrenset hjelp å samle inn mer data. Diskret usikkerhet er også betydelig, noe som fører til at 2 av 3 oppstartsselskaper ikke overlever til år to.
Usikkerheten som selskaper møter forandrer seg over tid. I praksis betyr dette at variasjonen vil påvirke vurderingene ledere gjør når de tar beslutninger. Når han foretar en verdivurdering av et selskap, pleier Damodaran å ta hensyn til fem hoveddrivere:
Flere teknikker kan brukes når man jobber i et usikkert landskap.
Professoren avslutter med å gi tre råd.
For professoren er det viktigere å bruke antakelser om inflasjon og vekstforutsetninger på en konsistent måte i vurderinger enn å bruke mye tid for å forutsi riktig nivå på inflasjon og vekst. Et eksempel på viktigheten av konsistent bruk av makroøkonomiske antakelser er at en virksomhet blir overvurdert hvis man har høyere forventninger til inflasjon og reell vekst i kontantstrømmene enn det man bruker i diskonteringsrentene, og vice versa.
Når man blir bedt om å verdsette et selskap, bør man ha søkelys på det som driver denne verdien. Hvis man inkluderer makroøkonomiske observasjoner i verdivurderingen, vil verdien man oppnår for et selskap være et felles resultat av mikroøkonomiske standpunkter på selskapet og makroøkonomiske betraktninger. Det er uheldig. Hvis man har makroøkonomiske observasjoner, skal man oppgi dem atskilt.
Damodaran mener at ledere ikke bør bekymre seg for å håndtere usikkerheten knyttet til for eksempel klimaendringer eller krig, og at de heller bør prioritere risikoer relatert til sin virksomhet, fordi ledere da har en reell mulighet til å påvirke utfallet.
Jeg personlig mener at denne påstanden er farlig, fordi den kan føre til at forretningsledere ikke tar sin del av ansvaret for utfordringer knyttet til klimaendringer og viktige samfunnsproblemer, som polarisering og økende sosiale forskjeller for eksempel. Etter min mening, for å håndtere den typen usikkerhet, trenger vi nettopp reflekterte og engasjerte ledere i de markedene og samfunnene de opererer i. I de mange prosjektene jeg har deltatt i, har jeg aldri opplevd det som bortkastet tid å ta et bredere perspektiv enn egen butikk når det gjelder risikostyring. Tvert imot, refleksjoner som deles og diskuteres i team, utgjør det beste utgangspunktet for gode risikoreduserende tiltak og innovasjon.
Dette blogginnlegget er skrevet som et innlegg knyttet til Oslo Business Forums webinar: Living with Uncertainty. Aswath Damodaran er en av foredragsholderne på OBF 2023 hvor Metier er partner.