Er «smidig» et begrep som også er relevant innen innkjøp og anskaffelser? Populariteten begrepet i dag nyter kan spores tilbake til 2001 og 17 amerikanske programmerere. Disse innså at økende kompleksitet og stadig raskere endringstakt krevde nye måter å utvikle programvare på, om programvaren skulle være relevant etter at utviklingsprosjektet var ferdig, eller rettere sagt, om utviklingsprosjektet i det hele tatt noen gang skulle bli ferdig.
Disse 17 herrene (ja, det var bare menn), var opphavsmennene til det såkalte ‘agile manifesto’. Formålet den gang var å etablere prinsipper for smartere programvareutvikling. Resultatet var noen få overordnede prinsipper, eller ‘verdier’, for gjennomføring av slike prosjekter for bedre å kunne håndtere usikkerheten i prosjektene:
Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan
(that is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more).
Alle disse prinsippene kan knapt sies å være direkte anvendelig for alle de formål og situasjoner som begrepet «smidig» brukes på i dag. Essensen i prinsippene kan likevel brukes i veldig mange sammenhenger, nemlig at det er viktig å se behovet for endring så raskt som mulig og deretter ha evne og vilje til å gjøre disse endringene. Dette gjelder også innen innkjøp og anskaffelser, ikke minst det å etablere leveranseavtaler som gir evne til å kunne gjøre endringer i løpet av avtaleperioden og dermed tilpasse avtalen og uttaket på avtalen til virksomhetens behov til enhver tid.
Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) og Dataforeningen har utviklet avtaler for såkalte smidige utviklingsprosjekter, henholdsvis SSA-S (‘smidighetsavtalen’) og PS 2000 Smidig og PS 2022 Flex. Disse er tilrettelagt for å ivareta justeringer og endringer i prosjektet etter hvert som man lærer og høster erfaringer gjennom del-leveranser.
Majoriteten av leverandøravtalene i det private og det offentlige er imidlertid ikke utviklingsavtaler, men avtaler om løpende leveranser av utstyr og/eller tjenester. Innenfor IKT er disse avtalene ikke sjelden langsiktige, og leverandørens og dennes utstyr og tjenester er ofte en integrert del av kundens produkter og leveransesystemer. Leverandøren og dennes utstyr og tjenester har med andre ord en strategisk betydning for kunden.
Kundens endringsevne er ofte avhengig av i hvilken grad det er mulig å gjøre endringer i leverandørgrensesnittet. Denne erkjennelsen er viktig å ha med seg når man etablerer nye leveranseavtaler. De nye avtalene må være tilpasningsdyktige gjennom hele avtaleperioden i forhold til å kunne håndtere nye behov utover dagens behov. Komplekse utstyrs- og tjenesteavtaler har ofte en lang varighet og kostnadene ved å bytte leverandør kan være svært høye.
Selv om det å identifisere fremtidige behov over en avtaleperiode snarere kan bære preg av å være spådomskunst fremfor absolutt vitenskap, er det allikevel viktig å bruke tid og ressurser på å søke å identifisere og etablere mekanismer som gir forhandlingsrom for endringer i løpet av avtaleperioden. Hele økosystemet en virksomhet befinner seg i kan gi grunnlag for endringer i leverandørgrensesnittet og i leveranseavtalene, f.eks:
Indre forhold i virksomheten er allikevel kanskje det som oftest påvirker leverandørgrensesnittet, f.eks.:
Det er med andre ord mange forhold som kan påvirke innkjøpsbehovet og leverandørgrensesnittet gjennom en lang avtaleperiode. Å forstå disse forholdene og hvilken betydning disse vil kunne ha på leverandørgrensesnittet, krever tid og ressurser, men vil være lønnsomt.
Smidige leveranseavtaler med robuste mekanismer for endringer er et resultat av systematisk og skikkelig analyse- og strategiarbeid. Kontraktstrategien for anskaffelsen må være fundamentert i virksomhetens innkjøpsstrategi (eller kategoristrategier) som igjen må være forankret i virksomhetens forretningsstrategi. Om disse strategiene og sammenhengene mellom dem ikke er gjennomtenkte, øker risikoen for at leveranseavtalen eller deler av den blir irrelevante i løpet av avtaleperioden.
Har man først etablert en forståelse for hvordan man tror behovene vil kunne utvikle seg gjennom avtaleperioden, gjenstår det å bygge de avtalemekanismene som skal gjøre det mulig å tilpasse avtalen til denne utviklingen. Den mest dramatiske av disse mekanismene, den «røde knappen», er betingelser og mekanismer for å kunne heve hele eller deler av avtalen om dette skulle være nødvendig.
Betingelsene og mekanismene for heving må utformes med målsetning om å minimere kostnadene ved slik heving. Dette er kostnader både i form av eventuell kompensasjon til leverandøren, tapt omdømme og ikke minst tilpasningskostnader i egen virksomhet. Sistnevnte innebærer ikke minst å vedlikeholde relevant kompetanse og beredskapsplaner i egen virksomhet.
Heving er mer som en forsikring å regne og egnet for mer ‘fundamentale’ endringer i leverandørgrensesnittet. Naturlig nok er heving lite egnet til løpende endringshåndtering i avtalen. Det er allikevel en god forhåndsregel å være forberedt om det skulle skje!
Endringshåndtering er normalt godt dekket i standard avtalebetingelser. Disse beskriver grundig og utfyllende om prosedyrene og beslutningsstegene som skal gjennomføres ved avtaleendringer. Imidlertid er de ofte mindre grundige og langt mindre utfyllende i å beskrive hvordan slike endringer påvirker prisene i avtalen. Konsekvensen av å ikke være tilsvarende grundig med å utforme mekanismer for hvordan prisene skal tilpasses endringene, er at kunden ved forhandlinger om avtaleendringer ofte ender opp i en prisforhandling der en har relativt begrenset forhandlingsmakt. En slik situasjon er utfordrende siden høye byttekostnader gjør at bytte av leverandør sjelden er noe reelt alternativ for kunden.
Resultatet blir ofte at kunden i slike situasjoner har liten påvirkning på forhandlingsresultatet. For i det hele tatt å unngå å havne i slike forhandlingssituasjoner, er det i utformingen av en ny leveranseavtale derfor viktig å være påpasselig med å lage prismekanismer som er tilrettelagt for eventuelle avtaleendringer i løpet av avtaleperioden. Typiske slike prismekanismer er følgende:
Det er få forunt å forutse hva som kan skje i løpet av en avtaleperiode. Der det ikke er mulig å lage presise prisregulerende mekanismer, kan det være en løsning å sikre at man ikke ender opp med å betale en overpris i forhold til det markedet generelt betaler. Mekanismer for dette er å bygge inn mulighet for prisbenchmarking med tilhørende justeringsplikt for leverandøren og/eller at man til enhver tid har mulighet til å bruke alternative leverandører på hele eller deler av leveranseomfanget, dvs. at man unngår at leverandøren har noen som helst form for eksklusivitet på leveranseomfanget.
En avtale inngås i de fleste tilfeller med gode intensjoner hos både kunden og leverandøren. I avtaleutformingen kan man derfor ofte tendere til å unngå å adressere og regulere alle de mer negative og belastende forholdene som vil kunne opptre i løpet av avtaleperioden.
En avtale har imidlertid sin største verdi når det er konflikter og uenighet mellom partene. En god avtale vil da effektivt regulere hvordan slike forhold løses slik at partene raskt og med et ryddig forhold kan gå videre. Begge parter og samarbeidet mellom dem er derfor alltid best tjent med at avtalen er mest mulig komplett også for forhold som partene ikke ønsker skal skje. Dette krever ærlighet, realisme og en ørliten porsjon paranoia i utformingen i av avtalen.
En liten kjepphest i denne forbindelse, og dette står helt og fullt for forfatterens egen regning, er å unngå såkalte partneravtaler som, siden de «bygger på tillit mellom partene», blir relativt overordnet formulert. Slike avtaler fremholdes gjerne som de ultimate smidige avtaler ved at de, siden de er overordnet formulert, er svært fleksible med tanke på å kunne håndtere endringer. Med mindre slike avtaler og tilliten de baserer seg på, bygger på reell risikodeling, er disse lite robuste ved konflikter. Dessuten kan konflikter lettere oppstå dersom også strategien, omfanget og andre forhold ved leveransen kun er overordnet vurdert.
Kort oppsummert: En smidig leveranseavtale er en avtale som er robust med tanke på å kunne ivareta og håndtere endringer i løpet av avtaleperioden. Dette krever: